Gdy mówię: wspólny projekt

Kultura pracy dostawcy, reprezentowane przez niego wartości i podejście mają cenę, którą opłaca się ponieść.

Sławomir Panasiuk wiceprezes zarządu Krajowego Depozytu Papierów Wartościowych (KDPW) oraz KDPW_CCP. W 2009 r. wygrał konkurs CIO Roku. Jest członkiem Rady CIO wspierającej budowę programu działania Klubu CIO.

Efekt i powodzenie wdrożenia informatycznego w dużej mierze zależą od jakości współpracy z dostawcą. Poziom dojrzałości zarządzania oraz firmowej kultury podpowiada, jak będzie przebiegać współpraca. W polskich warunkach bardzo często jest tak, że obie strony, kierując się agresywnymi parametrami finansowymi i celami wdrożenia, stosują takie właśnie środki i metody podczas współpracy. Przenoszą atmosferę z etapu negocjacji na okres realizacji i rzeczywistej współpracy. Alternatywę stanowi zafiksowana, sztywna umowa z jasno określonymi celami, kosztami oraz warunkami i procedurami rozszerzenia zakresu. Po doświadczeniach ostatnich lat z paradygmatem podejścia agresywnego mylonego z ad hoc współpraca na warunkach konserwatywnych przyniosła pod względem efektów jakościowych i ekonomicznych oraz satysfakcji z projektu prawdziwie orzeźwiające doświadczenie. Chciałbym podzielić się nim, oddając te spostrzeżenia pod ocenę i rozwagę innych CIO, coraz głośniej narzekających na relacje z dostawcami.

Dotyczy ono projektu utworzenia w KDPW rozwiązań czyniących z niego izbę rozliczeniową dla banków w zakresie instrumentów pochodnych. Projekt, o który firma zabiegała i czyniła przymiarki od 2010 r. W 2012 r. KDPW(KDPW_CCP) musiał w krótkim czasie przygotować metodykę i narzędzia informatyczne do rozliczania i gwarantowania transakcji w instrumentach pochodnych na rynku międzybankowym. Rozwiązanie musiało m.in. spełniać wymogi rozporządzenia europejskiego w sprawie centralnych kontrpartnerów i rozliczeń derywatów (EMIR).

Zobacz również:

Wyzwanie

Projekt wymagał wypracowania założeń wspólnie z ekspertami działających w Polsce banków aktywnych na rynku derywatów. Istotne były m.in. sugestie banków dotyczące rozwiązania informatycznego, zwłaszcza w algorytmach wyceny instrumentów.

Oznaczało to kilka trudnych do pogodzenia wyzwań. Rozwiązanie musiało obejmować cały wachlarz instrumentów pochodnych wykorzystywanych przez banki. Czas na przygotowanie był ograniczony. Wdrażane rozwiązania IT muszą być oczywiście niezawodne i parametryzowane, a koszt opracowania powinien pozwalać na uzyskanie pozytywnego wyniku finansowego, pomimo małej na początku skali rynku. Narzędzia powinny łatwo integrować się z pozostałymi systemami w KDPW i wpisywać się w naszą architekturę korporacyjną. Dodatkowo wymagane było skomunikowanie z globalnymi dostawcami usług informacyjnych i infrastrukturalnych: SWIFT, Markit, Thomson Reuters, TriOptima oraz stworzenie optymalnych rozwiązań do komunikacji z systemami banków.

Wybór rozwiązania

Opracowane zostały szczegółowe kryteria wyboru, wśród których najważniejsze były biznesowe, dotyczące wymagań merytorycznych, ale nie bez znaczenia były wymagania techniczne związane z dostosowaniem do posiadanej infrastruktury IT oraz możliwościami rozwoju. O wyborze rozwiązania zdecydowało spełnienie wymogów biznesowych z naszego RFP przy zastosowaniu technologii wpisującej się w naszą architekturę IT z możliwością rozwoju zarówno w skali, jak i rozbudowy poszczególnych komponentów. Istotnym czynnikiem decydującym o wyborze konkretnej oferty był koszt inwestycji i późniejszy wskaźnik TCO. Ważny był udział w projekcie doświadczonych specjalistów z wielu obszarów. Wybór padł na spółkę z grupy Nasdaq OMX, która dostarcza rozwiązanie technologiczne dla własnej grupy i współpracuje z wieloma podmiotami rynku finansowego na świecie.

Trudne początki i protokół rozbieżności

Współpracę zainicjował etap zerowy, który odbył się w formie warsztatów między grudniem 2011 a styczniem 2012 r. Wraz z ustalaniem precyzyjnie zakresu projektu, specyfikacji funkcjonalnej, podziału obowiązków i kompetencji stron oraz szczegółów harmonogramu i innych konkretów poznawaliśmy partnera wdrożenia.

Pierwsza obserwacja wskazywała na istotne różnice w naszym podejściu do projektów w różnych kulturach korporacyjnych. Sugerowały one, że przebieg wdrożenia może nie być łatwy. Wyszły jednak na jaw cechy wspólne obu organizacji i kultur. Z czasem okazały się one dużo ważniejsze niż rozbieżności i zadecydowały o sprawnym wdrożeniu.