Fuzja z trzema garbami

Fuzję klasycznych linii lotniczych z tanim przewoźnikiem, choć to precedens, giełda na Wall Street przyjęła bardzo dobrze. Notowania akcji wzrosły niemal dwukrotnie.

Fuzję klasycznych linii lotniczych z tanim przewoźnikiem, choć to precedens, giełda na Wall Street przyjęła bardzo dobrze. Notowania akcji wzrosły niemal dwukrotnie.

Joe Beery

Joe Beery

Joe Beery porównuje połączenie linii ogólnokrajowej US Airways i taniego regionalnego przewoźnika West Airlanes do tworzenia wielbłąda o trzech garbach. Siedzący w swoim gabinecie na dziewiątym piętrze biurowca w Tempe, z którego można podziwiać piękno arizońskiej pustyni, CIO nowej linii lotniczej, która rozpoczęła swoją działalność pod nazwą US Airways we wrześniu 2005 r., znalazł chyba bardzo trafne porównanie.

Zobacz również:

Jest celne, ponieważ nie da się spotkać czegoś takiego jak trójgarbny wielbłąd, a skuteczne połączenia linii lotniczych zdarzają się niemal równie rzadko. Ale gdy już coś takiego ma mieć miejsce, najprawdopodobniej powinno wyglądać tak jak firma tworzona przez Beery'ego i jego kolegów z US Airways: niskobudżetowe, oferujące pełen zakres usług linie lotnicze. Warunki, które są niewątpliwie trudne do połączenia.

Pierwszy garb wielbłąda, o którym mówi Beery, to konsolidacja aplikacji, na których opierają się obie linie lotnicze. Drugi garb reprezentuje przeniesienie całych linii do jednego systemu obsługi rezerwacji. A trzeci to pełna integracja ich systemów IT, która zaowocowała uzyskaniem od Federalnego Biura Lotnictwa (Federal Aviation Administration - FAA) certyfikatu umożliwiającego wspólne prowadzenie wszystkich najważniejszych spraw pod jedną instancją. Do tego momentu konieczne było utrzymanie osobnych flot, załóg, centrów operacyjnych i serwisowych, co praktycznie dyskredytuje istotę łączenia się.

W trakcie składania wielbłąda szefowie US Airways kreują nową wizję tradycyjnego przewoźnika posiadającego w pełni rozwiniętą sieć połączeń krajowych oraz dodatki - na przykład siedzenia pierwszej klasy oraz program lojalnościowy, który obniża ceny do poziomu oczekiwanego przez klientów. "Żeby to osiągnąć - mówi Beery - musimy wymyślić nowe rozwiązania, w niektórych przypadkach IT będzie grało dużą rolę przy obniżaniu kosztów, a w niektórych samo zostanie poddane cięciom". Rdzeń nowych linii lotniczych opierać się będzie na uproszczonych procedurach biznesowych, wspartych przez tańszą infrastrukturę IT, która była stosowana w mniejszej, ale odnoszącej większe sukcesy linii - America West.

"Nie istnieją teraz linie lotnicze, które nie starają się jeszcze bardziej upraszczać swoich procedur" - mówi Robert Goodwin, wiceprezydent Gartner. US Airways liczy na to, że fuzja pomoże im połączyć zalety tradycyjnych linii lotniczych i nowych, tanich przewoźników. Ma to umożliwić wzniesienie się ponad morderczą konkurencję. "Wszystkie linie lotnicze optymalizują w swoich działach procedury, wydatki i strategie" - mówi Henry Harteveldt, wiceprezydent działu poszukiwania połączeń w Forrester. "US Airways będzie teraz obserwowane z dużym zainteresowaniem".

Jeśli ktoś połączy doświadczenie i solidną sieć rozkładu lotów na wschodzie Stanów z tanią strukturą i trasami wypracowanymi przez America West na zachodzie, może zachować zalety obu systemów: bogactwo prowadzonej w starym stylu linii lotniczej i nowatorstwo niskobudżetowej struktury, która zapewniła sukcesy Southwest Airlines i JetBlue Airways. Zarząd US Airways zapewnia, że uda im się uzyskać oszczędności około 600 milionów dolarów rocznie. Wall Street to zatwierdził: wartość akcji US Airways wzrosła o 92% w porównaniu do pierwszej ceny, jaką trzeba było zapłacić, gdy firma została oznaczona symbolem LCC (ang. low cost carrier - tanie linie lotnicze).

Ale sens teorii to jedna rzecz, a wprowadzenie jej w życie to coś zupełnie innego. Łączące się linie lotnicze różni właściwie wszystko - kultura, strategie biznesowe, filozofia IT. Najważniejsze stało się więc stworzenie systemu integracji, który ma zapewnić US Airways 100 milionów dolarów oszczędności, kwotę niezbędną do wprowadzenia nowego biznesplanu. "To nie daje mi spać" - mówi Beery. To jego dział IT jest odpowiedzialny za znalezienie tych stu milionów. "I tak jest każdej nocy".

Żeby wycisnąć 40% z 250 milionów dolarów, jakie wydają w sumie działy IT obu firm, połączona jednostka będzie się opierać na procesach i strategiach opracowanych przez America West. Pracę nad tym nadzoruje Beery, który zanim przeszedł do US Airways, pracował przez pięć lat jako CIO w America West.

Podniebne ryzyko

US Airways liczy na to, że "fuzja zaowocuje połączeniem konkretnych zalet, nowymi możliwościami dla biznesu i perspektywami wzrostu", jednak powstała firma "może ich nigdy nie osiągnąć". "To na pewno będzie studium przypadku" - mówi Harteveldt z Forrester. "Nie jest tylko jeszcze wiadome, czy będzie to przypadek zwycięstwa czy porażki".

Początki starych linii US Airways można datować na rok 1939 i od tego czasu linie te przeszły już przez kilka fuzji. Ich struktura była oparta na zasadzie tzw. gwiaździstej sieci (ang. Hub-and-spoke), która wyróżnia niektóre lotniska jako centra i przez nie prowadzi wszystkie połączenia, co owocuje dużą liczbą lotów pośrednich. Ponadto US Airways charakteryzowało się starszą siłą roboczą, ogromną biurokracją i działem IT prowadzonym przez firmę zewnętrzną (najpierw Sabre, potem EDS). W konsekwencji ich IT było tak elastyczne jak zwykła cegła. Tymczasem America West, utworzony 23 lata temu, był dopiero powstającym przewoźnikiem, z młodymi pracownikami, bardziej przedsiębiorczą postawą i nastawieniem do IT.

Ale w późnych latach 90. te dwie firmy miały, niestety, wiele wspólnego. "America West nie był do końca przewoźnikiem, z którym chciałoby się lecieć" - mówi Harteveldt. "A US Airways było znane jako najgorsze linie, które wybiera się w akcie desperacji". Obie firmy uznawane były przez klientów jako niepewne, a przez pracowników - jako niedbałe. W obliczu kryzysu przewoźników po katastrofie 11 września 2001 r. i po nagłym wzroście kosztów paliwa obie linie stanęły w obliczu bankructwa. Doug Parker, który objął stanowisko CEO w roku 2000, zapewnił firmie państwową pożyczkę pod koniec 2001 r., co pozwoliło uciec z rąk syndyków. Następnie zabrał się do poprawiania procedur, reputacji i morale pracowników. US Airways z kolei uniknęło bankructwa w 2002 r. dzięki gwarancji finansowej państwa i ponownie stanęło przed groźbą postępowania upadłościowego w 2004.

Tym razem jedyną nadzieją US Airways na odwrócenie sytuacji była fuzja z innym przewoźnikiem. Nowe US Airways to piąty co do wielkości przewoźnik w USA i, jak twierdzi, największe na świecie tanie linie lotnicze. Ale większe, co oczywiste, wcale nie oznacza lepsze. "Gdy łączysz ze sobą dwie linie z problemami, nie dostajesz natychmiast jednej bezproblemowej" - zauważa John D. Kasarda, ekspert rynku linii lotniczych, profesor Wyższej Szkoły Biznesu Kenana-Flaglera w stanie Północna Karolina.

Obie linie lotnicze poniosły duże koszty przed połączeniem (US Airways w trakcie postępowania upadłościowego, a America West w celu jego uniknięcia). I US Airways udało się uzbierać 1,7 md USD od zewnętrznych inwestorów (między innymi ACE Aviation Holdings, właściciel Air Kanada i Airbus) na pokrycie kosztów fuzji i nieustanną walkę z wysokimi cenami paliwa.

Fuzje linii lotniczych są niezmiennie ryzykowne. Wielu się nie udało, zauważa Ray Neidl, analityk rynku w Calyon Securities. Tym, którym się na dłuższą metę udało, zajęło to lata. "Największym ryzykiem, jakie mamy przed sobą, jest integracja kulturowa" - uważa Scott Kirby, wiceprezydent sprzedaży i marketingu w US Airways. "A druga w kolejności jest integracja IT".