Fuzja z trzema garbami

Według US Airways połączone linie lotnicze działają niezawodnie na osobnych systemach. A niezawodność to dla przewoźników kwestia życia lub śmierci. Nie trzeba daleko szukać, żeby zobaczyć, co się może stać, gdy zawodzą aplikacje. Na przykład w 2000 r. system planowania lotów America West przestał działać, zmuszając firmę do odwołania 160 lotów i pozostawiając na ziemi 1000 pasażerów. Pewnego dnia, wiosną, US Airways stały się mimo woli największymi tanimi liniami lotniczymi, gdy usterka techniczna obniżyła ceny biletów w kilku miastach do 1,86 dolara plus opłaty dodatkowe. Nikt wśród nowych pracowników US Airways nie chce widzieć już czegoś takiego. "Oczywiście jesteśmy skorzy do wypracowania oszczędności" - mówi Kirby - ale nie możemy odciąć systemów, dopóki ich usprawnione wersje nie będą w pełni niezawodne". "Nie możemy zawalić w takich sprawach jak system wypłat czy wydawanie nowych przepustek, ponieważ takie incydenty sprawią u ludzi wrażenie, że ta fuzja jest jak każda inna, czyli do bani" - stwierdza Larry LeSueur, wiceprezydent integracji kulturowej. "Cokolwiek wprowadzimy, musi to być solidne i mocne. Wszyscy patrzą nam na ręce".

Dlatego Beery musi być ostrożny. Ale nie aż tak, żeby wszystko nieustannie wstrzymywać. "Rzeczą, o której nie mogę przestać myśleć w związku z procesem integracji, jest nasza zdolność do utrzymania niezawodności systemów i jednocześnie wypracowywania z fuzji zysków, jakie planowaliśmy" - mówi Beery. "To niezwykle skomplikowana sprawa". Kluczem według niego jest zarządzanie projektami. "Musimy utrzymać poziom solidności analiz, testów systemu i próbnych rozruchów oraz wszystkich innych czynności, które upewnią nas, że nic się nie prześlizgnie".

Zasady te potwierdziły przydatność przy integracji systemów w portach lotniczych, w których działały obie linie jednocześnie. Integracja została zakończona w większości portów pod koniec roku.

Ponad niskimi cenami

Zakładając, że Beery i jego zespół są w stanie ujednolicić systemy IT, a reszta firmy zrealizuje końcowe zadania, takie jak konsolidacja i umalowanie floty czy osiągnięcie porozumienia ze związkami zawodowymi w sprawie kontraktów, trójgarbny wielbłąd pojawi się na pasie startowym w przyszłym roku. A analitycy tej gałęzi biznesu będą się z wielką uwagą przyglądać, czy nowe US Airways są w stanie utrzymać silne ogólnokrajowe linie lotnicze, które przynoszą 600 milionów dolarów rocznych oszczędności (wliczając w to 100 milionów z działu IT), które były założeniem fuzji. Jak większość obserwatorów, Kasarda z UNC jest ostrożnym optymistą, jeśli chodzi o przyszłość nowych US Airways. Nawet ich pracownicy mówiąc o przyszłości, odpukują w niemalowane drewno. "Przed nami góra pracy" - mówi Mule. "Jeśli utrzymamy poziom, odniesiemy sukces. Ale do tego jeszcze bardzo daleko".

Jeśli wszystko pójdzie dobrze, "US Airways będzie miało zasięg jak Continental, a strukturę kosztów zbliżoną do Southwest" - twierdzi Harteveldt. "Wówczas należy zapytać, co zrobią z taką przewagą. Tanie linie lotnicze z ogólnokrajową siecią połączeń mogą się zawsze stać linią niechętnie wybieraną przez pasażerów, tak jak US Airways przed fuzją czy America West przed 11 września".

"Ponieważ będą mieli mniejsze koszty niż inni przewoźnicy, będą mogli zaoferować coś ekstra" - mówi Harteveldt. "Mogą po prostu obniżyć ceny albo poważnie podejść do CMR i przechowywania danych klientów, albo opracować bardziej wyrafinowane i innowacyjne narzędzia do zarządzania zyskiem czy samoobsługi klientów. America West dobrze szło z technologią na potrzeby klientów, jak strony internetowe czy kioski lotnicze. Pozostaje przekonać się, czy jako US Airways, będą korzystać z tej technologii równie skutecznie w nowych realiach".

"Jeśli nowe US Airways skupi się tylko na kosztach i zapewni kiepską obsługę klienta oraz zdemoralizowanych pracowników, skończy na cmentarzysku martwych przewoźników" - mówi Harteveldt. "Ale jeśli skutecznie wprowadzi formę tanich linii lotniczych, jaką miała America West, i stworzy wokół tego odpowiednią strukturę obsługi klienta, ma szansę stać się najczęściej wybieraną linią lotniczą. W tym biznesie jednak nie ma gwarancji. Jesteś dziś w tym miejscu, ale nikt nie wie, gdzie będziesz jutro".

Na razie Beery koncentruje się na zadaniach integracyjnych - jeden garb na raz.

"To ogromne wyzwanie" - mówi Beery. "Łączenie mniejszego przewoźnika z większym i działanie wbrew intuicji - stosowanie systemów mniejszego, gdy cała branża się temu przygląda. Ale to model tanich linii jest przyszłością, a my zajmujemy dominującą pozycję".

Kolejny niespokojny rok

Huragany, rosnące koszty paliwa i ostrożni klienci łącznie zdusili radość i zyski przemysłu lotniczego w 2005 roku.

"Turbulencja jest charakterystyczna dla tego przemysłu" - tłumaczy John D. Kasarda, ekspert ds. linii lotniczych i profesor zarządzania w Szkole Biznesu Kenan-Flagler w stanie Północna Karolina. Szczególnie ciężko było po ataku terrorystycznym z 2001 roku. Od czasu, gdy pojawiły się poważne problemy, zmienił się przemysł lotniczy. Ruch powietrzny i wypełnienie samolotów wzrosło, ponieważ linie lotnicze ciężko pracowały, aby usprawnić swoje procedury biznesowe.

Ale rok 2005 przyniósł nowe wyzwania. Ceny paliwa podskoczyły, dochody zmniejszają się przez ostrą konkurencję. Mimo że US Airways podniosły się z bankructwa (dzięki połączeniu z America West), dwóch głównych przewoźników (Delta Air Lines i Northwest Airlines), dołączyły do United Air Lines w kolejce do ogłoszenia upadłości.

Tani przewoźnicy, kiedyś mali gracze na rynku, mogli zostać przepędzeni przez tradycyjnych przewoźników przy pomocy drapieżnych cen, a teraz napędzają branżę - mówi Kasarda. Ale także oni nie są odporni na problemy. W 2005 linie lotnicze JetBlue zanotowały pierwszą stratę od początku działalności. Independence Air - regionalne tanie linie lotnicze - wypadły z biznesu w styczniu. "Indy miało złą strategię, było nielogicznie finansowane i źle zarządzane" - mówi Henry Harteveldt, wiceprezydent Forrester. "W przypadku JetBlue strata pokazała, że nikt nie jest doskonały".

Według Kasarda, dziś wszystkie linie lotnicze muszą być tanie. Ale to dość ogólnikowe stwierdzenie. "Niski koszt jest ważny, ale jest zmienną zależną. Zależy od twojej konkurencji" - wyjaśnia Harteveldt. "Jeśli chcesz przyciągnąć do siebie biznesmenów z wyższej półki, nie uda ci się to bez odpowiednich dodatków. Jeśli inwestujesz w produkty, które podobają się podróżnym - jak zrobiło JetBlue, zakładając w nagłówkach siedzeń monitory TV - koszty mogą nie być najniższe, ale twój produkt może zapewnić dodatkowe korzyści, które zniwelują koszty".

Tłumaczenie: K. Jemielita

Tłumaczenie na podstawie amerykańskiego "CIO": Piotr Grzegorzewski