Prosty i prostszy

Sprawy techniczne i IT to działka Beery'ego. Gdy na początku 2005 r. rozpoczęto rozmowy o fuzji, nie podjęto jeszcze decyzji, kto zostanie CIO, ale Beery i jego zespół byli od razu gotowi na nowe wyzwanie. Beery spędził wiosnę w głównym budynku US Airways. Sprawdzał, na jakich aplikacjach pracowali zatrudnieni tam ludzie, jak wyglądała sieć połączeń i jaka infrastruktura ich wspierała. Najwięcej czasu analizował wart 200 milionów dolarów kontrakt z EDS. Na podstawie tych analiz on i jego zespół opracowali mniej kosztowną strategię IT.

Beery objął nowe stanowisko w lipcu, gdy do fuzji pozostały tylko dwa miesiące. Wprowadził w dziale IT model podejmowania decyzji, jaki sam wcześniej wypromował w America West. "Cokolwiek robimy, aby sprzedać nasze bilety lub latać naszym samolotem, robimy to sami" - tłumaczy Beery. "Takie podejście pozwala na zmniejszenie kosztów i daje nam lepszą pozycję do walki z konkurencją, ponieważ jesteśmy bardziej elastyczni". Wprowadzenie tego do nowej linii lotniczej oznaczać będzie przywrócenie większości wcześniej wyprowadzonych z US Airways (firma miała tylko 12 stałych pracowników działu IT, America West zaś - 150 zatrudnianych) do EDS. (Beery nie chce powiedzieć, ilu pracowników EDS na kontrakcie w US Airways może stracić pracę; wspomina tylko, że nie planuje sprowadzać kogokolwiek z EDS).

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Gdy czasy są ciężkie, opowiada Beery, ale własny dział IT "daje dużą elastyczność, możemy w razie konieczności szybko i na różne sposoby zredukować koszty, jak zrobiliśmy to po 11 września". Wśród opcji szybkiego reagowania na zmienne warunki rynkowe są możliwości zmniejszenia lub wyeliminowania usług utrzymania sprzętu i oprogramowania, skrócenie prac nad projektami czy zmniejszenie kosztów związanych z siłą roboczą przez redukcję. Stare US Airways, które opierało się na długoterminowych kontraktach z firmami zewnętrznymi, nie miało tylu opcji.

Beery i jego zespół rozpoczęli prace nad pierwszym garbem, studiując aplikacje i procedury biznesowe obu linii i decydując, czy zostawiać systemy America West, US Airways czy też próbować stworzyć hybrydę. Filozofia, jaką się kierowali, pochodziła z America West. "Aby pozostać w strefie niskich kosztów, trzeba być prostym" - mówi członek zespołu Anthony Mule. "Zawsze prostym". Dlatego większość systemów w nowej US Airways będzie pochodzić z America West. To jedyny sposób, żeby Beery mógł sprowadzić wydatki obu firm rzędu 250 milionów dolarów do 150 milionów.

Jest wiele możliwości, aby wyprowadzić koszty. "Na przykład inwestując w takie obszary, jak automatyzacja, kioski samoobsługowe, internetowe bilety - inicjatywy IT, które usprawnią biznes" - mówi Beery. "Ale może się okazać, że zbudowałeś tak dużą infrastrukturę i zainwestowałeś w tyle badań, że koniec końców przejadasz wszystkie uzyskane oszczędności". To według niego stało się w West America przed jego przyjściem. Z czasem koszty działu IT wzrosły i rentowność istniejących systemów i projektów spadła. "Nasza filozofia opiera się na założeniu, że potrzebujemy określonej wydajności naszego systemu" - mówi Kirby. "W większości przypadków nie potrzebujemy dodatkowych wodotrysków".

Wśród wodotrysków, z których postanowiono zrezygnować, są na przykład systemy i procedury pozwalające na transport materiałów niebezpiecznych czy podróżowanie dzieci bez opieki na lotach pośrednich. Koszty związane z wspieraniem tych opcji były stanowczo zbyt wysokie, a zyski zbyt mało znaczące. "Gdy wybierzesz prostszą procedurę, ona upraszcza system, którego potrzebujesz" - tłumaczy Beery.

Jednak w niektórych przypadkach wprowadzone zostaną bardziej złożone i droższe funkcje zaczerpnięte z US Airways. Tam na przykład została opracowana wyszukana aplikacja rozstrzygająca, gdzie i kiedy nabyć paliwo. US Airways miało ponadto aplikacje obsługujące loty międzynarodowe, których America West nie posiadała. Połączona linia lotnicza albo zatrzyma aplikacje US Airways, albo wprowadzi ich funkcje do systemów America West. "Fuzja musi zajść nie tylko na poziomie IT, ale również na poziomie procedur biznesowych" - mówi Beery. "I wciąż nad tym pracujemy".

Tylko jedna decyzja Beery'ego dotycząca zakupów nie pasuje do stworzonych przez niego zasad dotyczących aplikacji dających przewagę nad konkurencją. W biznesie linii lotniczych panuje przekonanie, że lepiej jest kupić aplikacje do obsługi systemu rezerwacji od zewnętrznych firm, ponieważ systemy te są zbyt złożone, żeby tworzyć je od podstaw samemu, a dostawcy spędzili lata na ich dopracowywanie. Beery postawił na system Shares używany przez America West, a kontrolowany przez EDS. "Za każdym razem, gdy pasażerowie stykają się z liniami lotniczymi, stykają się też z systemem rezerwacji" - mówi Beery. "I podczas gdy oni uważają, że wszyscy są tacy sami, każdy z nich bardzo się różni". Shares nie ma jednak wyrafinowanych możliwości w obszarze zarządzania zyskiem, który jest sekretnym składnikiem każdej linii lotniczej. Linie lotnicze używają systemów zarządzania zyskiem w celu przydzielenia właściwego miejsca każdemu pasażerowi po właściwej cenie i we właściwym czasie, aby uzyskać najlepszą możliwą cenę.

Przygotowanie do startu

Gdy już wszystkie decyzje dotyczące systemów zostały podjęte, zaczyna się trudniejsza część - integracja i migracja aplikacji i infrastruktury w firmie, kosztująca w sumie, jak twierdzi Kirby, 75 do 80 milionów dolarów. Końcowy sukces fuzji zależeć będzie od efektywności, z jaką IT zostanie przeniesione z America West do US Airways i vice versa. "W porównaniu do jakiegokolwiek innego biznesu to w liniach lotniczych dział IT jest najbardziej złożony i istotny. W czasie rzeczywistym aktualizowane są nieustannie informacje z biur podróży i ze stron internetowych, codziennie też przetwarzane są informacje o kalendarzu dla załogi lub dotyczące przekazywania bagażu" - mówi Kirby.

Wymiana całego systemu rezerwacji może zająć 12 do 15 miesięcy - szacuje Beery. A wymiana systemów pracujących w czasie rzeczywistym - drugi garb wielbłąda - jest najbardziej problematyczna. Proces można porównać do wymiany silników odrzutowca w trakcie lotu. "Przeniesienie całej platformy Shares w firmie, która w większości pracowała na Sabre, to bardzo duże wyzwanie" - uważa Beery. "Trzeba wprowadzić wszystkie lotniska i przeszkolić pracujących przy tym ludzi. Należy przenieść wszystkie dane. Zawsze coś można zgubić".

Beery i jego zespół pracują z EDS nad stopniowym wprowadzeniem systemu rezerwacji w całej firmie. Uważają, że jest to lepsze niż jednorazowa rewolucja. Po systemach rezerwacji przyjdzie czas na pozostałe aplikacje, takie jak systemy administracyjne (np. księgowanie przychodów i wypłat) i systemy operacyjne (np. kalendarz załogi i serwis maszyn). To, według szacunków Beery'ego, może zając kolejny rok.