Jak to powiedzieć

Jednak szczerość w sytuacji kryzysowej jest raczej rzadką cnotą. "Firmy zazwyczaj nie ujawniają, że mają kryzys, informacja w pewnym momencie sama wychodzi na jaw. Bardzo ważne i niezbędne jest także podanie odpowiedniej informacji wewnątrz firmy - należy powiedzieć pracownikom, że jest źle. Zazwyczaj kierownictwo nie chce się przyznać do złej sytuacji, bo obawia się zarzutów ze strony podwładnych, że jest nieudolne. W końcu pracownicy dostają wymówienia i w ten sposób dowiadują się o kryzysie. Informacja powinna zmobilizować, a nie demobilizować, zachęcać do podjęcia wspólnego wyzwania. Nieświadomi niczego pracownicy niższego szczebla nie mają szans pomóc w uzdrawianiu firmy" - tłumaczy Aneta Zelek.

Kluczowe jest też odpowiednie przekazanie informacji na zewnątrz. Kryzys medialny powstaje zazwyczaj na skutek licznych drobnych przecieków, których znaczenie narasta. "W razie kryzysu medialnego zawsze sprawdza się w innych miejscach wiarygodność tego, co twierdzi centrala. Nie można więc zapominać, że pracownicy są najlepszymi ambasadorami spółki" - podkreśla Anna Garwolińska.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

"Jeśli klient ma kryzys i pojawiły się już negatywne publikacje, przygotowujemy materiały, gromadzimy informacje od dziennikarzy. Pierwsza zasada to zastopować negatywne działania - żeby szum ucichł. Trzeba wyjaśnić sytuację, a dopiero później odbudowywać pozytywny wizerunek firmy. Moim zdaniem w 80% kryzysów winna jest zła komunikacja, np. firma źle podała jakąś informację do mediów albo coś ukryła i to wyszło na jaw. Jeśli firma nie prowadzi dobrej komunikacji, to kryzys prędzej czy późnej się jej przytrafi" - tłumaczy Eliza Misiecka.

Zmiany, zmiany, zmiany

W spółkach, w których działa rada nadzorcza, jednym z pierwszych objawów kryzysu jest zmiana prezesa. Zalecają to Amerykanie - dotychczasowy szef może sobie nie poradzić, ponieważ jest emocjonalnie za bardzo związany ze swoimi dawnymi decyzjami. Nowa osoba będzie miała świeże spojrzenie i więcej odwagi. W Polsce w sektorze MSP zmiana szefa w razie kryzysu jest praktycznie niemożliwa, ponieważ zwykle jest to równocześnie właściciel firmy.

"Zmiana zarządu nie zawsze jest dobrym pomysłem, wszystko zależy od specyfiki firmy. Początek działań jest bardzo ważny, ale nawet jeśli firma tkwi w kryzysie po uszy, można ją z niego wyciągnąć. Można też zrestrukturyzować całą firmę. Najważniejsza jest diagnoza - czy kryzys spowodowany jest atakiem zewnętrznym, czy rzeczywiście zaistniał wewnątrz firmy. Zawsze też musi znaleźć się ktoś, kto weźmie na siebie odpowiedzialność za ratowanie sytuacji.

W większości firmy wpadają w panikę i czasami przydaje się im kubeł zimnej wody i pokazanie realiów" - opowiada Anna Garwolińska.

Dlatego z kryzysów najlepiej wyprowadzają firmy zewnętrzne, którym łatwo jest zachować dystans do całej sytuacji. W USA działa 60 tys. firm, które specjalizują się w ratowaniu innych firm. W Polsce jest ich znacznie mniej - podejmują się tego głównie duże firmy sieciowe, a na nie stać też tylko duże firmy.

<hr size=1 noshade>Anatomia kryzysu

Rafał Skowroński - Project Manager odpowiedzialny za restrukturyzację i reorganizację w warszawskim biurze Roland Berger Strategy Consultants

W Polsce przez 9 miesięcy 2003 r. złożono około 5,7 tys. wniosków o upadłość. Upadłość jest w istocie ostatnim etapem kryzysu, który zwykle rozpoczyna się znacznie wcześniej.

Tak naprawdę możemy mówić o 3 fazach kryzysu:

• kryzysie strategicznym oznaczającym starzenie się i dezaktualizację strategii;
• kryzysie wynikowym objawiającym się znacznym pogorszeniem wyniku finansowego;
• kryzysie płynności, czyli sytuacji, w której brakuje gotówki na pokrycie bieżących wydatków.

Konieczność restrukturyzacji może pojawić się już podczas kryzysu strategicznego i jest uwarunkowana skalą zmian w strategii, które niejednokrotnie pociągają za sobą istotne zmiany w strukturach przedsiębiorstwa. Podczas kryzysu wynikowego restrukturyzacja jest już działaniem niezbędnym, ale w wielu przypadkach może zostać przeprowadzona stopniowo bez udziału podmiotów trzecich, tak aby minimalizować skutki społeczne. Restrukturyzacja w warunkach kryzysu płynnościowego jest działaniem, w którym zaangażowanie samego przedsiębiorstwa już nie wystarczy. Szerokie wsparcie ze strony podmiotów trzecich, tj. banków, partnerów handlowych, skarbu państwa, jest warunkiem koniecznym powodzenia programu naprawczego w ostatniej fazie kryzysu.

Na szczęście symptomy poszczególnych faz kryzysu zauważalne są na długo, zanim kryzys faktycznie zaistnieje. Z analiz ex post przeprowadzonych przez firmę Roland Berger Strategy Consultants wynika, że w przypadku ponad 40% kryzysów w dużych zachodnioeuropejskich firmach symptomy kryzysu były zauważalne na około 4 lata przed właściwym kryzysem płynnościowym. Na dwa lata przed eskalacją symptomy były widoczne w 90% przedsiębiorstw. Czym innym oczywiście jest analiza kryzysów firm ex post, a czym innym jest określenie czasu reakcji na symptomy kryzysu.

Jak szybko reagują zarządy firm? Zachodnioeuropejskie badanie restrukturyzacyjne, przeprowadzane cyklicznie przez firmę Roland Berger Strategy Consultants, dowodzi, że średni czas reakcji zarządów na symptomy kryzysu skrócił się z około 30 miesięcy w roku 2001 do około 14 miesięcy w 2003 r. W Europie Zachodniej restrukturyzacja jest inicjowana w około 30% kryzysem strategicznym, w 50% kryzysem wynikowym, a w 20% kryzysem płynnościowym. Rosnący udział firm dostrzegających symptomy kryzysu strategicznego w statystykach wystosowanych do naszej firmy zapytań ofertowych zdaje się potwierdzać ten wynik. Jak jest w Polsce? Z doświadczeń firmy Roland Berger Strategy Consultants wynika, że symptomy kryzysu strategicznego są w naszym kraju często niedoceniane. Kadra zarządzająca czeka bardzo często aż do kryzysu płynnościowego, zanim dostrzeże konieczność reakcji. Restrukturyzacja jest w naszym kraju niesłusznie kojarzona z przyznaniem się do błędu w zarządzaniu, podczas gdy w istocie jest działaniem niemalże ciągłym, tak jak ciągły w biznesie jest proces doskonałości i poszukiwania stanu optymalnego w stale przecież zmieniających się warunkach rynkowych.

W przypadku zaistnienia kryzysu kluczowe czynniki sukcesu to:

• trafna analiza przyczyn kryzysu (wykonywana zazwyczaj w ramach przekrojowego audytu restrukturyzacyjnego);
• duże zaangażowanie kadry kierowniczej (możliwe do osiągnięcia poprzez system motywacyjny, aktywne włączenie kadry kierowniczej w proces przemian, w skrajnych przypadkach wymianę części kadry kierowniczej);
• kompletność koncepcji (całościowa koncepcja integrująca elementy strategiczne i doskonałości operacyjnej);
• szybka implementacja programu naprawczego (warunkowana jakością rozwiązań oraz determinacją zarządu);
• ścisły monitoring realizacji programu (zastosowanie wyspecjalizowanych narzędzi controllingu projektowego);
• zapewnienie dobrej komunikacji z interesariuszami.

W przypadku zaistnienia kryzysu pierwsze kroki to:

• powołanie mieszanego zespołu zadaniowego (pracownicy firmy, centrali, eksperci i doradcy zewnętrzni), nad którym patronat powinien objąć jeden z członków zarządu;
• diagnoza sytuacji wyjściowej i określenie przyczyn kryzysu;
• określenie tzw. "quick wins", czyli natychmiastowych działań, które przyniosą efekty oszczędnościowe i płynnościowe w bardzo krótkim okresie.

W dalszym etapie następują właściwe prace projektowe zmierzające do opracowania całościowej koncepcji oraz rozpoczęcie jej wdrożenia.

Program restrukturyzacji może być realizowany siłami własnymi przedsiębiorstwa albo też we współpracy z firmą zewnętrzną. Zaangażowanie ekspertów zewnętrznych oznacza dla zarządu wiele korzyści, przede wszystkim:

• dostęp do doświadczeń w przeprowadzaniu podobnych operacji (identyfikacja przyczyn kryzysu, metodologia i podejście do procesu restrukturyzacji, minimalizacja ryzyka);
• niezależność w prezentowanych poglądach (nieuleganie naciskom z wewnątrz i zewnątrz organizacji);
• determinacja w realizacji zadania (co jest istotnym czynnikiem motywującym dla samej organizacji);
• dostęp do analiz porównawczych wzorcowych firm w danej branży;
• wykorzystanie specjalistycznych narzędzi wspomagających wdrożenie restrukturyzacji, np. sprzęt informatyczny.

<hr size=1 noshade>