Przychód nie gwarantuje sukcesu

Kolejnym narzędziem wspierającym sprzedaż, w które doskonale wkomponowuje się praca działu finansowego, jest zarządzanie rentownością sprzedaży. Coraz więcej firm dostrzega, że kluczem do sukcesu nie jest uzyskana wielkość sprzedaży, ale ile można na niej zarobić. Wymaga to całkowitej zmiany sposobu postrzegania celów stawianych przed działem handlowym. O tym, czy zostanie zrealizowana określona wartość dla właścicieli, decyduje nie tylko liczba sprzedanych produktów (wyrażona w specyficznych dla branży jednostkach miary), ale ostateczna marża osiągnięta przez firmę. Zmiana sposobu myślenia w kierunku wyniku finansowego wymaga zbudowania przejrzystego modelu, który umożliwi dokładny pomiar osiągniętych wyników oraz przeprowadzenie symulacji planowanych działań pod kątem ich przyszłego wpływu na wynik. Model powinien być stworzony dla wyników całej firmy, a następnie kaskadowany na kanały dystrybucji i odbiorców.

Możliwość pomiaru rentowności z perspektywy kanału dystrybucji i pojedynczego odbiorcy jest głównym elementem w ocenie wyników firmy i długookresowym kształtowaniu polityki handlowej. W przedsiębiorstwach występuje wiele narzędzi korygujących cenę (rabaty, faktury za usługi itp.), które sprawiają, że ostateczna cena sprzedaży produktów jest różna dla różnych klientów, nawet z tego samego kanału dystrybucji. Na ostateczny wynik wpływa jednak nie tylko cena, ale również koszty. Analizując rentowność kanału dystrybucji czy klienta, nie można ograniczać się tylko do kosztów sprzedaży. Ocena musi być poszerzona o koszty transportu, kredytowania, złych długów. Połączenie tych elementów w jedną całość oraz zrozumienie wzajemnych zależności zachodzących w modelu rentowności stwarza ogromną liczbę kombinacji pozwalających na optymalne kształtowanie marży. Podobne analizy często pokazują, że czołowi odbiorcy znajdują się poniżej akceptowalnej przez właścicieli rentowności sprzedaży. Jak to możliwe?

Wyobraźmy sobie sytuację, że odbiorca robi zakupy o dużej wartości, ale w systemie małych partii dostarczanego produktu. Firma ponosi zatem nadmierne koszty transportu. Dodatkowo w zamian za większe zakupy odbiorca żąda wyższych upustów. W takim przypadku cena sprzedaży jest automatycznie korygowana. Ale to nie koniec. Klient, mając świadomość swojej wagi w obrotach dostawcy, opóźnia płatności, przez co ten ponosi zwiększone koszty finansowania. W ostatecznym rachunku, z punktu widzenia marży, taki klient może być mniej opłacalny niż inni, o mniejszych obrotach.

W praktyce może zdarzyć się również inny przypadek, który bez oceny rentowności wydaje się dla przedsiębiorstwa atrakcyjny. Załóżmy, że firma wprowadziła upust za płatność gotówką. Celem upustu nie było szybsze pozyskanie pieniądza, ale zaoferowanie korzystnej alternatywy dla odbiorców o niskiej zdolności kredytowej, a w konsekwencji ograniczenie ryzyka kredytowego. Po przeprowadzeniu rachunku rentowności, okazało się, że z upustu korzystają tylko odbiorcy o doskonałej dyscyplinie płatniczej, a odbiorcy słabi finansowo i tak nie mają takich rezerw, aby skorzystać z oferty. W rezultacie firma z dobrej inicjatywy zebrała złe owoce. Została utracona marża na klientach wypłacalnych przy niezmienionym poziomie ryzyka kredytowego. Takie dane bez przeprowadzenia rentowności sprzedaży odbiorców nie byłyby możliwe do wygenerowania. W tradycyjnej ocenie wyników, firma stwierdziłaby tylko, że zakupy gotówkowe stanowią 20% sprzedaży ogółem i o taką wartość ograniczone zostało ryzyko niewypłacalności odbiorców. Informacja byłaby błędna, ponieważ te 20% dotyczyło bezpiecznych odbiorców (wypłacalni, z silnymi zabezpieczeniami) i nie zmniejszyło ryzyka.

Wsparcie działu handlowego przez dział finansowy w kształtowaniu rentowności sprzedaży nie powinno się ograniczać do analizy historycznej. Dział finansowy musi wspomagać przedstawicieli handlowych w symulacjach wpływu planowanych działań na marżę. Zastosowanie pomiaru rentowności klienta daje argumenty pozwalające przekonać dział handlowy do niepopularnych decyzji, np. odmowy wydłużenia okresu kredytowania. Można to w przejrzysty sposób wyjaśnić na modelu rentowności i wpływie na marżę kosztów finansowania.

Prosty model możliwy do wykorzystania w ocenie rentowności klienta prezentuje rysunek. Z punktu widzenia technicznego (do zbudowania modelu) konieczne jest, aby informatyczny system rachunkowości posiadał funkcje umożliwiające wyodrębnienie niezbędnych danych, nie tylko dla całej firmy, ale również dla pojedynczego klienta. Będą one możliwe do wygenerowania, jeśli do każdego konta księgi głównej zostaną przyporządkowane konta analityczne. Na przykład, dla konta,, rozrachunki z odbiorcami', powinny być stworzone konta, na których będą ewidencjonowane przychody dla każdego klienta osobno. Podobnie trzeba postąpić z pozostałymi kontami, które się bierze pod uwagę przy obliczaniu rentowności. Jednak pewne koszty trudno przypisać konkretnemu klientowi na podstawie odrębnego dokumentu księgowego, szczególnie koszty obsługi związane z przetwarzaniem zamówień czy część kosztów logistyki, np. pakowanie towarów. Te czynności należy dopiero wycenić i odrębnie przypisać do klienta. Na przykład można wycenić czynności związane z przetwarzaniem jednego zamówienia. Zatem im więcej dany klient złoży zamówień, tym większą wartość kosztów mu się przypisze.

W artykule zaprezentowano dwa rozwiązania najczęściej wykorzystywane w kontrolingu sprzedaży. Na ich bazie mogą powstawać inne, bardziej szczegółowe narzędzia. Istotą całego procesu zaangażowania działu finansowego (a więc i wykorzystywanych narzędzi) jest dostarczanie informacji, które mogą wpłynąć na wykreowanie dodatkowej marży. Zaangażowanie w proces zarządzania sprzedażą komórek finansowych sprawi, że wartość firmy będzie odzwierciedlona nie tylko w sprawozdaniu finansowym, ale w faktycznie osiąganych przepływach pieniężnych.

Autor jest pracownikiem Działu Skarbu w Carlsberg Polska.