Trzeci krok. Jaka dojrzałość architektury korporacyjnej jest wymagana do podniesienia efektywności pracy informatyki oraz polepszenia współpracy IT z biznesem? W magazynie CIO w październiku 2011 r. w artykule "Architektura korporacyjna jako balans potrzeb biznesu i rozwoju IT" opisałem cztery poziomy dojrzałości i związane z nimi korzyści oraz konsekwencje. Dla przypomnienia podaję krótki opis wszystkich czterech poziomów dojrzałości.

Poziom 1 - silosy biznesowe. Praktyki skupiających się na uzasadnieniach i analizach biznesowych, kosztach oraz zyskach po wdrożeniu projektu i przy zmianie technologii w firmie. Ten poziom nie wnosi oszczędności kosztowych.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach

Poziom 2 - standaryzacja technologii. Ma duży wpływ na obniżenie kosztów IT w długim okresie. Skupi się na działaniach, doprowadzając do unifikacji informatyki nie tylko pod względem technologicznym, lecz także procesowym. Służy koordynacji inicjatyw biznesu i IT.

Poziom 3 - optymalizacja działalności podstawowej. Przejście na ten poziom dojrzałości wiąże się z koniecznością zaangażowania biznesu we współpracę z IT. Stanowi to kluczowy element dla wzrostu dalszych oszczędności.

Poziom 4 - modularność biznesu. Firma szybko i skutecznie potrafi reagować na potrzeby biznesu oraz zewnętrznych klientów. Praktyki dotyczą głównie transparentnego zarządzania celami i inicjatywami technologicznymi na rzecz realizowanych potrzeb biznesu.

Podobnie jak ITIL czy COBIT, architektura korporacyjna może być traktowana jak biblioteka sprawdzonych i najlepszych praktyk. Trzecia tajemnica sukcesu: weryfikacja poziomu dojrzałości poprzez stworzenie bilansu otwarcia dobrych, złych lub brakujących praktyk. Wspólne warsztaty IT i biznesu pomogą w wypracowaniu docelowego poziomu dojrzałości oraz listy dobrych praktyk, wraz z planem ich wdrożenia. Nienaruszalność wprowadzonych przemian, uzgodnień i regulacji w procesie zarządzania oraz wprowadzania zmian jest kluczem do sukcesu, a zarazem najtrudniejszym elementem. W toku współpracy okrzepnie czytelna komunikacja i jasne określenie oczekiwań w relacji biznes-informatyka.

Czwarty krok. Mając uzgodniony model decyzyjny, czyli IT Governance, oraz listę ustalonych z biznesem praktyk wraz z planem wdrożenia, należy określić odpowiedzialność, role i funkcje po stronie biznesu, a także po stronie IT. Aby przejść z poziomu planowania na poziom realizacji, należy obszar biznesu i obszar informatyki formalnie obarczyć odpowiedzialnością za opracowane wdrożenie i realizację. Czwarta tajemnica sukcesu: Role, odpowiedzialność, funkcje oraz wszystkie inne uzgodnienia muszą być częścią regulacji uchwalonej przez zarząd spółki. Taka uchwała daje nie tylko zielone światło do formalnego działania, ale legislacyjnie umacnia uzgodnioną relację z biznesem i jasno wskazuje obszary odpowiedzialne za realizację i wykonanie. Steven R. Covey w jednym ze swoich szkoleń pod tytułem "The 4 Disciplines of Execution" porusza kluczową istotę przejścia z poziomu planowania na poziom realizacji: "Hold each other accountable". Wspomniana zasada idealnie wpisuje się do wcześniej omówionego i uzgodnionego podziału odpowiedzialności pomiędzy biznesem i IT. W ABC Data SA powołany został Komitet Sterujący IT, składający się z przedstawicieli biznesu oraz informatyki. Na spotkaniach członkowie są rozliczani z realizacji zadań. Komitet Sterujący IT kieruje się uchwalonym przez zarząd regulaminem i prawem do koordynowania, odrzucania oraz nadawania odpowiedniego priorytetu zgłoszonych do realizacji inicjatyw informatycznych.

Piąty krok. Zaplanowane lub uzupełnione wcześniej procesy wspierające działalność operacyjną biznesu powinny być zaprezentowane przedstawicielom biznesu w Komitecie Sterującym IT. Role biznesu należy jasno określić we wdrażanych procesach i odzwierciedlić w regulacjach wewnętrznych firmy. Dla przykładu: "Imienne właścicielstwo rozwiązań informatycznych", eksploatowanych przez biznes, niesie za sobą wiele obowiązków w obszarze biznesu, takich jak: planowanie, akceptacja i wdrażanie zamian w aplikacjach. Ostatecznie najważniejszy jest element finansowy, czyli zaplanowanie kosztów eksploatacyjnych na IT w danym obszarze biznesu, tj. planowane zmiany w aplikacjach użytkowanych, liczba licencji oraz koszty umowy serwisowej (warunki SLA). Kultura i świadomość ponoszenia kosztów przez biznes to dobry element podejmowania decyzji w świetle analizy opłacalności (ROI, NPV) i priorytetyzacji wdrażanych zmian przez obszar informatyki. Piąta tajemnica sukcesu: Do modelowania procesów oraz macierzowej struktury organizacyjnej IT zaangażowano wszystkich kierowników oraz formalnych i nieformalnych liderów IT. W trakcie warsztatów wskazano właścicieli poszczególnych procesów: zarządzania zmianą, wsparcia, zarządzania incydentami oraz optymalizacji procesów. W ABC Data SA zostało stworzone stanowisko menedżera odpowiedzialnego za monitorowanie i analizę procesów, do którego wszyscy liderzy procesów raportowali wyniki mierników poszczególnych procesów. Do niego trafiają także propozycje zmiany dążącej do poprawy procesu. Wdrożony model jest zgodny z metodyką cyklicznego doskonalenia procesów Edwarda Deminga, czyli PDCA (Plan, Do, Check, Act). Szósta tajemnica sukcesu: Wszystkie wdrożone procesy muszą być analizowane pod względem ich wydajności oraz koniecznych zmian. Wdrożony proces musi mieć wyznaczonego formalnego lidera i wykonawców oraz musi być cyklicznie monitorowany poprzez mierniki, doskonalony i dopasowywany do potrzeb biznesowych lub zmian operacyjnych.

Podsumowanie projektu

Projekt miał miesięczne opóźnienie i został zrealizowany w osiem miesięcy. Wdrożone procesy, mierniki, role, Komitet Sterujący IT, regulacje uchwalone przez zarząd oraz zasady współpracy z biznesem funkcjonują w ABC Data SA i wspierają dalszy rozwój firmy. Wszystkie "tajemnice" często są opisywane w książkach, podawane na szkoleniach, metodykach. Mogę potwierdzić, że naprawdę działają - warto jednak wiedzieć, kiedy i z kim można je stosować.