W praktyce rozwój organizacyjny i samorozwój skłaniają się ku koncentracji na wewnętrznych procesach i rozwoju. Równolegle z nurtem humanistycznym spotykamy też podejścia wychodzące od nacisku na potrzeby i życzenia klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Niezadowoleni z samej ich satysfakcji, zamierzamy zachwycić klienta poprzez ulepszenie naszych towarów i usług - lepszą jakość, szybszą dostawę, niezawodność - osiągając to poprzez redukcję marnotrawstwa i innych kosztów. Sposoby realizacji tych celów były zwykle rozwijane w kontekście inżynierskim, w którym pojawiły się takie terminy, jak statystyczna kontrola procesów oraz odchudzone sześć sigma2. Etykiety takie zniechęcają wielu specjalistów zarządzania zasobami ludzkimi z uwagi na bardzo techniczne, wręcz matematyczne, brzmienie. W istocie, o ile raz przyswojone, metody te są proste w użyciu. Należy zalecić praktykom HR przełamanie początkowej nieufności oraz zaznajomienie się z tymi narzędziami, które mogą być zarówno skutecznie stosowane w branży usługowej, jak i w przemyśle3.

Typ trzeci: Uczy się robić lepsze rzeczy

Typ drugi uczenia się organizacji wiąże się z przeglądem tego, co już potrafi się robić dobrze i znalezieniem sposobów na zrobienie tego lepiej. Przejście do typu trzeciego wymaga stworzenia czegoś zupełnie nowego - całkiem nowego produktu lub usługi, albo całkiem odmiennego sposobu zrobienia bądź dostarczenia go.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Występuje również trzeci wariant, w którym podejmuje się zupełnie różne od dotychczasowych działania - uczy się lepszego sposobu rozwiązywania uporczywych problemów.

Czym jest uporczywy problem? Jest to zagadnienie posiadające wiele spośród poniższych cech:

• liczne i różnorodne strony są w nie uwikłane - osoby prywatne, zespoły, departamenty, grupy zawodowe, agencje, grupy nacisku, klienci, dostawcy, sąsiedzi - każda charakteryzująca się odmiennymi preferencjami co do rozwiązania zagadnienia;
• każdy interesariusz dysponuje własną perspektywą, interesem, praktykami, sposobem postrzegania świata, tradycjami, historią, aspiracjami i priorytetami;
• różnice społeczne i bariery komunikacji między interesariuszami utrudniają wspólne działanie;
• w obrębie populacji interesariuszy władza, cele, wiedza i ryzyko są rozproszone nierównomiernie;
• potrzeby i problemy są wzajemnie powiązane - rozwiązanie jednego problemu wymusza rozwiązanie pozostałych; rozwiązanie ograniczone do części organizacji może stworzyć trudności w rozwiązaniu problemów w innych częściach lub w późniejszym czasie;
• metoda liniowa - rozwiązywanie problemów z osobna, pojedynczo, w każdym miejscu oddzielnie - jest nieefektywna, dlatego należy pracować na wielu frontach w jednym czasie;
• rozwiązania zazwyczaj nie pochodzą z jednego źródła - należy zatem dzielić się pomysłami, tworzyć rozwiązania ponad podziałami dzielącymi interesariuszy;
• żadne z rozwiązań nie jest, najprawdopodobniej, w pełni poprawne ani właściwe. Najlepsze, co można zrobić, to przegląd wad i zalet znacznej liczby dostępnych rozwiązań z punktu widzenia różnych interesariuszy.

Wszystko to oznacza, że uczenie się organizacji typu trzeciego zachodzi nie tylko w obrębie jednostek, lecz również wśród różnych grup interesariuszy, tworzących konkretną grupę praktyków. Ten rodzaj uczenia się jest przede wszystkim procesem społecznym, czy też relacyjnym. Pomimo przydatności narzędzi i technik tak cennych w nauczaniu typu drugiego również do uzyskania pewnego wglądu w sytuację, ze względu na "nietypowość" metody trzeciej, należy zastosować również inne sposoby, oparte na dialogu i praktyce relacji.

Potrzeba stosowania uczenia się organizacji typu trzeciego zaczęła być dostrzegana dopiero od niedawna. Wciąż znajdujemy się dopiero w początkowej fazie opracowywania metod, które, ogólnie mówiąc, będą przeznaczone do rozwiązywania takich zagadnień, jak:

• stopień zaangażowania interesariuszy;
• sposoby wypracowywania stanowisk w obrębie społeczności i określania, czyje stanowisko uzyskuje pierwszeństwo;
• rozkład i wykorzystanie władzy, celów, wiedzy i ryzyka;
• ustalenie informacji, które można komunikować publicznie, a które prywatnie i w tajemnicy;
• ustalenie równowagi między formalnymi, nieformalnymi i milcząco przyjętymi regułami;
• sposoby rozwiązania kwestii "zachowania twarzy"; wzorce konwersacji i dialogu;
• sposoby tworzenia przekazu ustnego, możliwości wypowiedzenia się oraz bycia wysłuchanym;
• formy i schematy językowe - jakie słownictwo, idiomatyka, metaforyka czy żargon są stosowane.

Ponieważ nie jest to miejsce przeznaczone do wyjaśnienia tych metod, pewną ich liczbę streszczono na stronie internetowejhttp://www.inter-logics.net/Publications/Overview%20of%20Some%20Tools%20for%20Collaborative%20Working%20and%20Learning.doc .

Nie twierdzę, że którykolwiek z trzech typów uczenia się organizacji jest lepszy od pozostałych. Wszystkie są ważne, w zależności od okoliczności. Twierdzę natomiast, że gdybyśmy nauczyli się funkcjonować we wszystkich trzech obszarach, wówczas w dowolnym czasie moglibyśmy dokonać świadomego wyboru, który typ najlepiej w danym momencie wykorzystywać.

W tym sensie możemy postrzegać trzy typy uczenia organizacyjnego jako zagnieżdżone. Można przejść od zdolności funkcjonowania wyłącznie w typie pierwszym do posługiwania się typami pierwszym i drugim. Kolejne przejście udostępni nam wszystkie trzy typy.