W branży samochodowej słynne marki, takie jak Mercedes-Benz, Rolls-Royce i Bentley zaczynały w górnym segmencie rynku ze wspaniałymi limuzynami. Jednakże tylko Daimler-Benzowi udało się ten asortyment produktów rozciągnąć na mniej zamożne grupy docelowe i, dzięki samochodom marki Smart, umieścić w tym czasie w ofercie całą paletę pojazdów. Angielskie marki Rolls-Royce i Bentley, a także Hispano Suiza i Bugatti pozostały w górnym segmencie i ostatecznie potknęły się na tym, że nie były w stanie opuścić swej niszy i budować z wykorzystaniem efektów skali.

Strategie grup docelowych są zatem, jako naturalna kontynuacja rozpoczętych w regionie strategii niszowych, jedynie wtedy skuteczne, gdy znajdują swój odpowiednik w różnych łańcuchach tworzenia wartości. Łańcuchy te muszą się składać z elementów specyficznych dla danego segmentu, dzięki którym dostawca niszowy, opierając się na relatywnie ograniczonych, dostępnych regionalnie wolumenach, jest w stanie realizować efekty skali. Nisza ta nadaje się do rozbudowy wtedy, gdy te efekty skali, przez wniknięcie w kolejne nisze, pozwalają na wyzyskanie dalszych efektów skali. Można zatem mówić o istnieniu quasi-konkurencji w odniesieniu do różnych segmentów rynku. Kiedy owa konkurencja istnieje, to daje się na długą metę bronić i rozbudowywać nisze docelowych grup klientów.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

3. Nisze produktów

Przedsiębiorstwo, które funkcjonuje w niszy z koncentracją na produkcie, skupia się na pewnym wyraźnie wyznaczonym przez produkt rynku częściowym. Ów rynek pokrywa jak najwięcej specjalnych wariantów produktu i za pomocą odpowiednio uformowanego łańcucha wartości, indywidualnego know-how oraz z reguły specyficznych procedur biznesowych obsługuje daną grupę docelową. Decydujące dla powodzenia takiej strategii, którą na przykład wiernie realizuje od dziesięcioleci Porsche, jest to, żeby łańcuch tworzenia wartości był tak zróżnicowany i koszty segmentowe takiej wielkości, że jedynie wyspecjalizowany dostawca niszowy w tym segmencie produktów może (przynajmniej początkowo) osiągać efekty skali. Lider rynku ze swoimi generalnymi efektami skali nie jest w stanie przebić "ekonomii" oferowanych produktów przez gracza niszowego. Przy czym te produkty niekoniecznie muszą być innowacyjne.

Pozostańmy jednak w temacie branży samochodowej, w której niemal wszyscy producenci zaczynali z pełną koncentracją na produkcie. W trakcie konsolidowania się branży mniej lub bardziej rozrośli się, żeby zająć wszystkie segmenty rynku samochodowego oraz, dzięki ogólnym efektom skali, uzyskać takie same korzyści, jak dostawcy niszowi, a nawet większe od nich. Klasycznym przykładem ekspansji na wszystkie segmenty jest kariera Toyoty.