Z tego względu powstało wiele nowych narzędzi biznesowych, które mają pomóc zarządzającym finansami. CFO ma obowiązek nie tylko znać ich wady i zalety, ale również wiedzieć, które najbardziej pasują do jego biznesu. Polskie spółki, i to tylko niektóre, dopiero niedawno zaczęły wdrażać tzw. Value Based Management. Tymczasem moi koledzy spoza Polski, zapytani o ostatnie doświadczenia we wdrażaniu VBM, mówią: "Ostatnie projekty wdrożenia VBM wykonywaliśmy około 10 lat temu, nasze spółki dziś wdrażają nowe narzędzia, VBM to dla nas już historia". Chcąc konkurować z liderami wewnątrz Unii Europejskiej, musimy stosować narzędzia przynajmniej dorównujące ich narzędziom biznesowym.

Wymienione wyżej czynniki przyczyniły się do tego, że w ciągu ostatnich 15 lat efektywność pracy działów finansowych zwiększyła się o 45 - 55%. W Polsce jesteśmy dopiero na początku tej drogi.

Sędzia czy partner?

Dyrektorów finansowych można pogrupować na kilka różnych sposobów. Biorąc pod uwagę ich aktywność, warto zastanowić się, czy dana osoba działa "post factum" czy proaktywnie, myśląc głównie o przyszłości (nie zaniedbując jednak prawidłowej rejestracji przeszłości). Patrząc z innej perspektywy, można próbować ocenić, jakie umiejętności posiada dany CFO. Czy są to kompetencje głównie księgowe, czy może też dokładnie rozumie, jak działa dana branża, szczególnie jego spółka. Te dwa wymiary pozwalają podzielić dyrektorów finansowych na cztery grupy (Ernst & Young nazywa ich sędziami, komentatorami, strażnikami i partnerami biznesowymi).

Rola sędziego, który skupia się na rachunkowości, a przede wszystkim na rejestrowaniu operacji gospodarczych w dzisiejszym świecie gospodarczym już nie wystarcza. Dyrektor finansowy musi być głównie partnerem biznesowym, aktywnie zarządzającym finansami firmy i wpływającym na decyzje biznesowe. Nie może jednak zapominać o roli komentatora, sędziego czy strażnika.

Obecne problemy sektora elektroenergetycznego

Dyrektor finansowy pracujący na rynku energetycznym zmaga się z problemami, których część spółki spoza tego sektora rozwiązała dawno temu. Po fali liberalizacji działalności banków czy telekomunikacji przyszła kolej na energetykę. Jeśli zarządzający finansami chce, aby jego przedsiębiorstwo energetyczne skutecznie konkurowało z innymi, powinien dokładnie rozumieć problemy sektora. Ale liberalizacja jest tylko jednym z wyzwań.

Poprzedni rząd zdecydował o konsolidacji polskiej elektroenergetyki i powstały cztery państwowe grupy zintegrowane pionowo. Głównymi przesłankami tej decyzji były próba zwiększenia konkurencyjności polskich firm na rynku europejskim oraz wiele znaczące hasło tzw. "bezpieczeństwa energetycznego". Czy decyzja była słuszna? Punkty widzenia są różne. Już dziś odzywają się głosy, że największa grupa stosuje praktyki monopolistyczne. Alternatywą dla rządowej decyzji był wariant angielski, tzn. dopuszczenie do polskiego rynku kilku największych graczy europejskich i wprowadzenie takich regulacji, które wdrożą realną konkurencję na rynku elektroenergetycznym. I tak wejście do kraju międzynarodowych koncernów jest kwestią czasu. Wymogi unijne są bowiem jednoznaczne - następuje tworzenie jednolitego europejskiego rynku energetycznego. Polskim spółkom energetycznym wydaje się dziś, że są duże i mogą robić prawie wszystko. Czy to prawda? Poniżej proste porównanie. Wartość największej polskiej grupy elektroenergetycznej jest szacowana na 5 - 10 mld euro (wg różnych szacunków). Wykres 2 przedstawia kapitalizację wybranych spółek energetycznych.

Nawet najmniejsza ze spółek pokazanych na wykresie 2 jest znacznie większa od każdej polskiej spółki elektroenergetycznej. Poza tym spółki europejskie także się konsolidują (ostatnie wielkie połączenia to np. Gaz de France z Suezem czy Iberdrola ze Scottish Power). Można zatem stwierdzić, że decyzja zarządu jakiegokolwiek giganta energetycznego o ostrym wejściu na polski rynek będzie oznaczała, że żadna z naszych spółek nie będzie w stanie z nim konkurować.

Nowy rząd podtrzymał decyzję o upublicznieniu akcji skonsolidowanych spółek. Skutek jest taki, że dyrektorzy finansowi będą musieli swoje firmy przygotować do wejścia na parkiet.

Dodatkowo od 1 kwietnia przestają obowiązywać tzw. kontrakty długoterminowe, co również wymusza dodatkowe działania. Do tej pory spółki sprzedawały/kupowały energię na podstawie 20-letnich lub dłuższych kontraktów. W takiej sytuacji wszystko można było dokładnie zaplanować. W nowej sytuacji planowanie i funkcja kontrolingu powinna się zmienić, mając na uwadze wahania cen energii elektrycznej rzędu nawet 100%.