Strategia z udziałem skarbu państwa

Jaka jest strategia Lotosu?

- Opiera się na ciągłym rozwoju i doskonaleniu, na wewnętrznych zmianach efektywnościowych. Zmierzamy do doskonałości. Jutro chcemy być lepsi niż dzisiaj. To nie oznacza, że będziemy się rozglądać za dużymi polami naftowymi, bo musimy mierzyć siły na zamiary.

I to, mom zdaniem, odróżnia strategie Orlenu i Lotosu. Orlen przejął czeską petrochemię, proponuje coraz wyższą cenę za udziały w litewskiej rafinerii Możejki, tylko czy w ten sposób Orlen nie podwyższa poprzeczki bardziej dla Lotosu niż dla samego siebie?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Fuzje czy przejęcia są kosztowe i nie zawsze kończą się sukcesem, nawet przeciwnie, a cena, którą trzeba płacić, jest wysoka. Gdy się wchodzi w coś nowego, nie jest pewne, co się dokładnie osiągnie. Rzeczywistość bardzo odbiega od marzeń. Nas było stać na firmę poszukiwawczo-wydobywczą Petrobaltic, wydobycie spod wód Bałtyku nie jest duże, ale jesteśmy już pewni, że to są nasze cenne aktywa. Nie przynoszą nam kłopotu, firma jest zdrowa finansowo. Natomiast wejście w pola naftowe o zdolności wydobywczej 1-2 mln ton rocznie... pewnie by się chciało, ale na to nas jeszcze nie stać.

Musimy realizować inwestycje, które zaakceptowali nasi akcjonariusze, gdy wchodziliśmy na giełdę. A dostaliśmy zgodę na realizację dużego programu inwestycyjnego, dotyczącego zdolności przerobowych gdańskiej rafinerii. Przygotowujemy się do realizacji jednego z największych programów inwestycyjnych tej dekady w Polsce, o wartości ponad 5 mld zł. W kwietniu 2007 r. rozpocznie się budowa kompleksu trzech instalacji, które sprawią, że gdańska rafineria stanie się jedną z najnowocześniejszych i najbardziej ekologicznych w Europie. To jest program budowania wartości firmy dla jej akcjonariuszy. Będzie wzmacniał naszą korporacyjną pozycję.

Właściwie to cały czas rozmawiamy o strategii. I tu istotny problem: wieloletnia strategia a skarb państwa jako udziałowiec? Czteroletni cykl politycznej strategii w zderzeniu ze strategią korporacji, której strategia musi mieć dłuższy horyzont czasowy.

- Długoletnia strategia naszej korporacji wymaga oczywiście akceptacji na okres dłuższy niż kadencja parlamentu. Jednak tak czy inaczej, rolą zarządu jest takie prowadzenie polityki rozwoju firmy, aby akceptacja programu następowała niezależnie od opcji dominującej w sejmie, tak aby każda opcja mogła być odpowiednio usatysfakcjonowana z funkcjonowania Lotosu. I z drugiej strony, aby opcje polityczne nie wywoływały zmian negatywnych dla rozwoju firmy. Jestem przekonany, że politycy potrafią analizować, co jest dobre dla gospodarki, dla społeczeństwa i dla budżetu państwa. Zdarzają się epizody, które moją wiarę wystawiają na próbę, ale po wejściu Polski do Unii Europejskiej widzimy, że nasza gospodarka i rynki finansowe nie reagują nerwowo na takie jednostkowe zdarzenia. Oczywiście, w gospodarkach, w których są duże koncerny z udziałem skarbu państwa, zawsze jednak istnieje możliwość większej ingerencji polityków.

Mam wrażenie, że skarb państwa nie zbudował dotąd jakiejś spójnej, wieloletniej strategii postępowania wobec swych spółek, nie ma choćby strategii dywidendy, o tej ostatniej decyduje chyba jedynie stan budżetu państwa. Spółki z udziałem skarbu państwa są w trudniejszej i bardziej niebezpiecznej sytuacji wobec narastającej konkurencji rynkowej, potwierdza to na łamach "CEO" w swym komentarzu nasz ekspert od strategii dr Mieczysław Grudziński. Co może to zmienić? Tylko dokończenie prywatyzacji?

- Nie chciałbym rozważać tego w kategoriach dyskomfortu. Skoro przyjąłem propozycję zarządzania spółką skarbu państwa, to w tej roli wymagana jest umiejętność dogadywania się z właścicielami i politykami. Jako prezes muszę zrozumieć oczekiwania państwa, jego reprezentantów. To ja muszę pokazać, co dla skarbu państwa jest korzyścią krótkoterminową, a co długoterminową. I co jest niekorzystne. Nie możemy przyjąć pozycji oczekującej wobec upodobań polityków, to byłoby bardzo niezdrowe. Jako firma musimy być efektywni, bo to oznacza większe wpływy do budżetu państwa. To mogą być wpływy z dywidendy, przy wyborze: jaką część zysku przeznaczamy na wypłatę dla akcjonariuszy, a jaką na rozwój.

Czy w tak szczególnej sytuacji nie jest naturalna rozbieżność interesów między Skarbem Państwa a pozostałymi akcjonariuszami? Czy mniejszym akcjonariuszom, takim jak choćby fundusze inwestycyjne, za zwiększone ryzyko nie trzeba zapłacić wyższą stopą zwrotu z kapitału?

- Wzrost wartości aktywów powinien być w interesie wszystkich akcjonariuszy. Nie zawsze tak jest. Najgorsze mogą być mechanizmy, w których dla ratowania budżetu ważny jest każdy grosz dywidendy przypadającej na akcję, a po roku czy dwóch latach daje się odczuć, że już nie ma z czego dywidendy zapłacić. Nie mówię jednak, że mam do czynienia z taką sytuacją.

Ale maksymalizacja dywidendy nie musi prowadzić do budowania wartości firmy dla akcjonariuszy.

- Właśnie! Akcjonariusz większościowy powinien się cieszyć, że jego aktywa zwiększają swą wartość. Tutaj większy efekt osiąga się z tytułu wzrostu ceny akcji niż z tytułu pozyskania dywidendy. Na zbyt wysoką dywidendę rynek może zareagować negatywnie, spadkiem wartości akcji na GPW. Jeżeli zarząd potrafi przedstawić atrakcyjną politykę dywidendy, to powinno wywołać pozytywną reakcję każdego z właścicieli, także skarbu państwa. Gdy przed czterema laty, po doświadczeniach w ABB, przeszedłem do Lotosu, zadawałem sobie pytanie: czy będę potrafił nie narzekać, że skarb państwa to zły właściciel, więc nie da się zrobić nic dobrego z firmą. Zawsze wolę mieć wymagającego właściciela. Oddając się pod osąd rynku: odkąd jestem prezesem, wartość Lotosu wzrosła z 800 mln zł do 6 mld zł. Wartość sprzedaży w 2002 r. wynosiła 6 mld zł, a obecnie - 15 mld zł (według międzynarodowych standardów rachunkowości to prawie 10 mld zł).

Każda firma myśli o przejmowaniu innych, często bywa jednak zaskoczona tym, że stała się przejętym podmiotem. Jak Pan reaguje na powtarzające się co jakiś czas wypowiedzi polityków o połączeniu Lotosu z Orlenem? Wierzy Pan, że to byłaby partnerska fuzja, a nie połknięcie przez rekina? Rynkowe zęby Orlenu są ostrzejsze.

- Przypomnę sytuację w 2002 r., gdy bliskie było przejęcie nas przez Roche. Nasze aktywa były wówczas zbyt nisko wycenione, co pokazują liczby, które przytoczyłem, odpowiadając na poprzednie pytanie.

Czy ocenia Pan, że to była próba wrogiego przejęcia?

- Nie. Nie sadzę też, aby ktoś świadomie zaniżał wartość naszych aktywów. Do przejęcia nie doszło i jestem przekonany, że teraz wartość naszych aktywów właściciele oceniają znacznie lepiej. Dziś przejęcie nas przez Orlen oznaczałoby sprowadzenie Lotosu do roli zakładu produkcyjnego, o jakimś tam numerze w strukturze naszego konkurenta. Orlen już kiedyś robił takie podejście, nie przedłożył jednak programu rozwojowego dla gdańskiej rafinerii, ograniczył się jedynie do stwierdzenia, że to będzie jego zakład produkcyjny, jeden z wielu. Co nie oznacza, że byłoby to złe dla Orlenu, ale na pewno straciłoby na tym Pomorze, jako region. Może ten scenariusz byłby bardziej prawdopodobny, gdyby Orlen miał złoża wydobywcze, co czyniłoby go znacznie silniejszym graczem, z większym potencjałem ekspansji, ale ich nie ma. W Grupie Lotos jest firma wydobywcza Petrobaltic. My dostaliśmy zgodę na przejęcie rafinerii południowych, ale za nie zapłaciliśmy, a wcześniej została wniesiona do Orlenu sieć paliwowa CPN, wraz z 300 stacjami, które początkowo my mieliśmy dostać dla wzmocnienia konkurencji rynkowej i ochrony interesów konsumentów. W dzisiejszych warunkach takie połączenie miałoby negatywne skutki dla konkurencji na rynku polskim.

Dziękuję za rozmowę.