Droga do międzynarodowego sukcesu CIO

Szefowie IT polskich oddziałów w firmach międzynarodowych wywierają często duży wpływ na strategie całych organizacji, koncentrując w Polsce kluczowe kompetencje. Na majowym spotkaniu Klubu CIO szukaliśmy dobrych praktyk budowania mocnej pozycji polskiego CIO i IT w grupie międzynarodowej.

IT polskich oddziałów w grupach międzynarodowych – przesłanki sukcesu – to główny temat spotkania Klubu CIO, które odbyło się 8 maja br. w Warszawie.

O swoich doświadczeniach w budowie roli CIO opowiadali m.in.: Monika Płocke, prezes Nordea IT Polska; Małgorzata Zachorowska, dyrektor zarządzająca, Zachorowska & Partners; Tomasz Frankiewicz, dyrektor Biura Informatyki, ArcelorMittal, Tomasz Matuła, dyrektor Pionu Infrastruktury, Orange Polska; Robert Rogoziewicz, European IS/IT Manager, Nestle Waters (bohater z okładki tego wydania, którego sylwetkę przedstawiamy na s. 14). Moderatorem spotkania był Szymon Augustyniak, redaktor naczelny CIO Magazynu Dyrektorów IT.

Już od dłuższego czasu głównym obszarem działalności Tomasza Matuły i tego, co najciekawsze w grupie FT Orange, jest kreowanie nowych produktów biznesowych zarówno w Grupie Orange, jak i na rynku polskim. Jest to związane z cloud computingiem i bezpieczeństwem IT, ale także z platformami usługowymi i elementami infrastruktury sieciowej. Jeszcze dwa lata temu nikt nie przewidywał, że jego firma będzie mieć dochody z usług bezpieczeństwa teleinformatycznego. Obecnie Pion Infrastruktury ochrania konta w bankach przed atakami typu DDoS, zarabiając na tym pieniądze dla Orange. Firma w sposób zaawansowany korzysta z cloud computingu – IT przestało być zapleczem, a stało się kreatorem strategii organizacji. Dwa tygodnie temu prezes Bruno Duthoit stwierdził, że jednym z sześciu podstawowych elementów przewagi konkurencyjnej spółki jest IT security. IT prowadzi więc firmę w grupie, w korporacji, na rynku do czegoś nowego i ciekawego.

Monika Płocke zaczynała pracę w Nordea Bank Polska (wcześniej w Banku Komunalnym, który został kupiony przez Nordeę) w 10-osobowym zespole. Teraz pracuje w firmie ok. 250 osób w Polsce i ok. 80 w krajach bałtyckich. Spółki, których właścicielem była Nordea, czyli Nordea Bank Polska, Nordea Życie i Nordea Leasing, zostały sprzedane do BKO BP. IT przeszło do powołanej spółki Nordea IT Polska, której właścicielem jest Nordea AB. Ta spółka świadczy usługi dla PKO, a także na rzecz krajów bałtyckich, zaczyna współpracować z innymi oddziałami skandynawskimi. Firma nie jest i nie będzie częścią PKO BP. Stanowi także pierwszy przypadek pełnego outsourcingu bankowego w Polsce.

IT, dział finansowy, HR i biznes

Tomasz Frankiewicz opowiedział o swoich początkach w grupie ArcelorMittal w roku 1993. Najpierw został zatrudniony w Hucie Florian w Świętochłowicach jako specjalista ds. rozwoju IT – wtedy w firmie nie było żadnego komputera PC. Jego zadaniem było m.in. wsparcie użytkownika końcowego, zbudowanie sieci strukturalnej, podłączenie firmy do internetu, nauczenie użytkowników korzystania z poczty elektronicznej. Następnie został administratorem serwerów, sieci i szefem sektora informatyki w Hucie Florian, gdzie w 2000 r. zapadła decyzja o wdrożeniu systemu ERP. Wtedy powstała koncepcja sprzedaży branży hutniczej inwestorowi strategicznemu, którym okazał się Lakshmi Mittal. Kupił cztery firmy: Hutę Florian, Hutę Katowice, Hutę Sędzimira, Hutę Cedler w Chorzowie, które do tej pory ze sobą konkurowały. Zanim cały organizm został sprzedany, powstał holding ze wspólnym zarządem. Następnie w firmie zaczęto wdrażać SAP-a i kierownikiem wdrożenia został Tomasz Frankiewicz. W ramach wdrożenia przeprowadzono reengineering procesów, przekonując użytkowników do standardowych rozwiązań. To był początek powstania centrum kompetencyjnego SAP dla organizacji. Do dzisiaj cała zintegrowana wiedza na temat głównych procesów zachodzących w przedsiębiorstwie znajduje się w zespole, który został utworzony w Polsce. To jest clou programu i największa wartość w zespole, który teraz potrafi wdrażać systemy zintegrowane, głównie SAP, nie tylko w ramach Business Division East (za którą odpowiada), ale również w takich państwach jak Chiny czy Arabia Saudyjska, będąc prekursorem, budując standardowe rozwiązania oparte na standardowych, korporacyjnych decyzjach. Polski zespół ma tak mocną pozycję w grupie, gdyż powstał w odpowiednim momencie, w trakcie wdrożenia kluczowego rozwiązania i zdobył doświadczenie oraz odpowiednią wiedzę. To stanowi dziś o jego wartości.

Nawiązując do tego wątku, Szymon Augustyniak przypomniał debatę oksfordzką Klubu CIO, dotyczącą komunikacji CFO i CIO w jednej z polskich hut. Jednocześnie poprosił uczestników o wskazanie uwarunkowań, które sprawiają, że organizacje będące częścią grup międzynarodowych mogą osiągnąć sukces.

Zdaniem Małgorzaty Zachorowskiej dylematy działu personalnego i IT są podobne. Poznała je, gdyż przez 18 lat współpracowała z działami IT w różnych korporacjach. Jej firma przez ostatnich sześć lat prowadzi projekty dla klientów i spółek z branży IT. Nie zawsze jest tak, że przedstawiciel działu IT uczestniczy w rozmowach dotyczących strategii firm i ma decydujący głos. Podobnie jest w przypadku działu personalnego. Często działy HR i IT posługują się niezrozumiałym dla innych językiem. Utrudnieniem jest nierozumienie potrzeb biznesowych. Na przykład problemy mogą dotyczyć programu rozwoju talentów, który nie dochodzi do skutku, bo nie wiadomo, czy organizacja jest na to przygotowana. Dział IT zaś nie może zdecydować się na wdrożenie programu dla biznesu, gdyż nie jest pewny, czy biznes tego w danym momencie potrzebuje. Ciągle w Polsce jest jeszcze sporo firm, w których dział IT tylko dostarcza zarządowi potrzebne mu rozwiązania. Najgorsze są sytuacje, kiedy zarząd ma wspaniały pomysł biznesowy, którego nie można zrealizować, dlatego że zostały już obcięte wydatki na IT, na inwestycje, nie zainwestowano w rozwój ludzi, nie ma odpowiedniej infrastruktury itd. Często jest też tak, że CIO znacznie odstaje, jeżeli chodzi o kompetencje, od swojego zespołu – doskonale zna IT, ale i świetnie rozumie biznes, potrafi zarekomendować rozwiązania realne, które przyniosą biznesowi wymierne korzyści. Zdarza się, że znakomici informatycy z zespołu, wdrażając różne programy, nie zawsze potrafią współpracować z biznesem. Jej zdaniem problem polega na tym, że zarówno działy personalne, jak i działy IT często ciągle są postrzegane jako koszt, poza tym mówią zbyt trudnym językiem, nie rozumieją biznesu. A przecież ważne jest, żeby CIO i jego zespół patrzyli w sposób kompleksowy na wdrożenie i umieli współpracować z biznesem przy realizacji projektu.

Czy rolą działu HR globalnej organizacji może być promowanie lokalnego działu IT?

Zdaniem Małgorzaty Zachorowskiej dział HR, prowadząc programy talentowe, odkrywa sporo talentów także w pionie IT. Jest to ogromny argument dla centrali czy firmy-matki, że dział IT może pracować nie tylko lokalnie, ale też regionalnie, a może nawet globalnie. Dużo zależy od szefa IT i jego ludzi.

Jeden z rozmówców odniósł się do wypowiedzi Tomasza Matuły dotyczącej zwiększenia przychodów czy stworzenia nowych usług, które nagle się pojawiają i wpływają bezpośrednio na strategię firmy. Tak się stało właśnie w jego organizacji – został opracowany plan, żeby oprócz rozwoju narzędzi obsługi klienta indywidualnego przez internet przygotować program „moje konto”, który ma służyć bezpośrednio zwiększeniu obrotu dostawy wody. To było niespodziewane, ale zostało dostrzeżone przez firmę czy zarząd, że pomysł może stanowić dodatkowy przychód, warto go rozwijać, przeprofilować w tym zakresie sprzedaż. Zespół, który nad tym pracował, jak już dochodzi do realizacji, ma ogromną satysfakcję i motywację, żeby to dalej pociągnąć. To najlepiej wiąże pracownika z firmą, stanowi wręcz ukoronowanie tych więzi.

Korporacyjna konkurencja

Tomasz Frankiewicz zwrócił uwagę na fakt, że wewnątrz dużych korporacji istnieje silna konkurencja. Jest wiele ośrodków wiedzy, wiele ośrodków centrów kompetencyjnych, nie zawsze wszystkie centra są zcentralizowane. W takim środowisku dobrze jest pokazać swoje rozwiązania i udowodnić, że są lepsze od innych. Kiedy jego firma połączyła się z Arcelorem, stali się największym producentem stali. Arcelor był zdominowany przez rozwiązania francusko-belgijsko-luksemburskie, ale potrafili uwodnić drugiej stronie, że ich rozwiązania i kompetencje są naprawdę dobre. W wielu przypadkach jego Biuro IT jest znacznie lepsze, ludzie mają większą wiedzę, wyższe kompetencje. Dzięki temu rozwiązania, które wprowadzają, mogą stać się standardem. Wewnętrznie jest to ważne, żeby pokazać, że zespół naprawdę potrafi.

Monika Płocke uważa, że trzeba bazować na osiągniętych sukcesach. Ich porównanie i pokazanie na faktach nie wystarczy. Należy pamiętać o konkurencji między oddziałami, że ilość pracy też może świadczyć o randze działu w organizacji, która, jeśli maleje, może wpłynąć na redukcję zatrudnienia. W środowisku muszą być czynniki, które stymulują rozwiązania w jakimś kierunku. Stymulantem może być wprowadzanie oszczędności kosztów, co nie znaczy, że ma być mniej rozwiązań. Ważne jest stawianie na rozwój ludzi, a nie tylko na CIO czy innych decydentów.

Tomasz Matuła dodał, że w korporacjach, zwłaszcza w tych większych, liczy się umiejętność lobbingu tworzenia polityki. Poza tym w firmie francuskiej istotna jest relacyjność, a właściwie zbudowanie szacunku. Trzeba poświęcić na to dużo czasu. W ten sposób buduje się przewagę wewnętrzną w stosunku do innych grup. To jest budowanie biznesu wewnętrznego.

Małgorzata Zachorowska podkreśliła fakt, że kluczowa jest wiarygodność oparta na osiągnięciach działu IT i jego szefa. Podała przykład firmy z branży ubezpieczeniowej, w której szef IT nie potrafił zbudować swojej wiarygodności. To spowodowało, że mimo sukcesów, jakie osiągał w biznesie (a które notabene były oceniane przez pryzmat jego osoby), wszystkie serwery zostały wywiezione do Francji, potem wróciły z uwagi na pożar. Wiarygodność, sukcesy, relacje, umiejętność współpracy z biznesem i posiadanie tego zaplecza to główne czynniki sukcesu.

Na co zatem należy zwracać uwagę, jeśli chce się osiągnąć sukces? – zapytał uczestników Szymon Augustyniak.

Zdaniem Macieja Wiśniaka z Air Liquide Global E&C Solutions, ważna jest odwaga. Jeżeli jesteśmy dołączeni do środowiska korporacyjnego jako Europa Wschodnia, mamy kompleks niższości, przez co brakuje odwagi, żeby powiedzieć, iż mamy inne zdanie, jak coś powinno być zrobione. Jeżeli będziemy siedzieć cicho na spotkaniach korporacyjnych, nie uda nam się wypracować lokalnego znaczenia.

W dyskusji zwrócono uwagę, że w międzynarodowych korporacjach Polacy z IT są postrzegani jako krnąbrni, co potwierdził Tomasz Matuła, dodając: „to musi być umiejętna krnąbrność”, czyli należy pokazać rozwiązania, a czasami umieć się wycofać. Ta „krnąbrność” może pomóc, bo dzięki pokazywaniu, że ma się dobre pomysły, buduje się wartość, zaufanie i szacunek.

Małgorzata Zachorowska podkreśliła fakt, że niezależnie od działu, od funkcji, im wyższe zajmuje się stanowisko w hierarchii organizacji, tym mniej czasu zajmuje praca merytoryczna. Zwiększa się czas przeznaczony na budowę i podtrzymanie relacji, udział w debatach strategicznych, zarządzanie zespołami, projektami wskrośfunkcyjnymi, wskrośregionalnymi. To – jak podkreślała – naturalna sytuacja. Relacje, dobra komunikacja, zrozumienie biznesu i sprawienie, żeby biznes zrozumiał nas – jakie mamy możliwości, co możemy zaoferować – to naturalna droga rozwoju dla top menedżera wywodzącego się z IT.

Ewolucja zarządzania w IT

Zdaniem Tomasza Frankiewicza, jeśli rozwijamy się jako IT, budujemy organizację, zbierając naszych zewnętrznych klientów, to zaczynamy w pewnym momencie więcej pracować dla kogoś innego niż dla naszej organizacji tutaj, w Polsce. Dla zarządu jest to nowa sytuacja. Rośnie masa krytyczna, kiedy zaczynamy myśleć o tym, że nasz lokalny szef powinien stać się naszym klientem. Zazwyczaj wtedy zaczynamy się zastanawiać, czy nie stworzyć takiego centrum usług dla szerszego zespołu. To ewolucja. Czy lepiej robić to w porozumieniu z lokalnym szefem? To zależy od sytuacji i od firmy, od uwarunkowań.

Zdaniem Tomasza Matuły dużo zależy także od tego, jakie są udziały spółki w Polsce – większościowe czy mniejszościowe – i jaka jest struktura korporacji. W jednej sytuacji rozwiązaniem jest wydzielenie osobnej spółki, a w innej traktowanie jako osobnej jednostki biznesowej – tak jest w jego przypadku. Firma ma komercyjne umowy z Francją, z Belgią, z Maroko. Trzeba w inteligentny sposób zarządzać swoją firmą, niezależnie od tego, czy jest to spółka czy business unit.

Monika Płocke stwierdziła, że jej firma jest spółką, ale to tylko struktura prawna, dlatego że Nordea jest zorganizowana business unitami. Ważne jest ustalenie relacji do lokalnego, prawnego zarządzającego.

Oprócz osobistych zalet i determinacji o zrobieniu międzynarodowej kariery decyduje także branża, w której działa firma. W jakiego typu firmie polskiemu CIO łatwiej odnieść sukces?

Zdaniem Moniki Płocke zdecydowanie łatwiej jest tam, gdzie IT nie jest core biznesem. Bankowość nie jest zatem dobrym i łatwym przykładem, bo bez IT bankowość nie istnieje. Najlepiej jest w spółkach, które prowadzą działalność przemysłową, a IT dostarcza systemy do zarządzania.

Tomasz Matuła powiedział, że w przypadku firm teleinformatycznych wszystko zależy od modelu organizacji. W niektórych firmach IT jest w całości wyoutsourcowane, w innych jest wewnętrzne. W Orange IT w znaczeniu software house, cały dewelopment, utrzymanie aplikacji są wyoutscourcowane. Tak się złożyło, że jest rozwijane bezpieczeństwo IT. Dużo zależy od tego, czy IT jest core biznesem, bo wtedy jest większy wpływ na kreowanie rzeczywistości.

Zdaniem uczestników, rola IT jest różna w różnych organizacjach. W firmach, w których IT skupia się tylko na utrzymaniu i infrastrukturze, przedstawia się to inaczej niż w organizacjach, w których IT poza infrastrukturą i utrzymaniem obejmuje także digital, social media, cloud, BI itd. W takich przypadkach działy IT dają nie tylko produkty, ale i wartość dodaną – cały biznes rozwija się dzięki IT. Nie jest to kwestia branży, ale roli, zaawansowania IT w danej organizacji.

Jaki wpływ mają narodowe kultury organizacyjne?

Jeden z uczestników zwrócił uwagę, że „poprawność polityczna” Amerykanów powoduje, że dywersyfikacja jest bardziej zaawansowana, o wiele dalej posunięta niż francuska czy niemiecka.

Tomasz Matuła stwierdził, że w firmach francuskich jest większa hierarchiczność, co ma również swoje zalety; nastawienie na zrozumienie siebie wymusza większą częstotliwość rozmów i spotkań. Oczywiście, docenia się też poszukiwanie innych rozwiązań. Jeżeli wspólnie się coś wypracuje, to po 10 spotkaniach ma się gwarancję, że to zostanie zrealizowane, czego nie można często powiedzieć o polskich firmach.

Monika Płocke zauważyła, że bardzo wspierają się Skandynawowie. Zdają obie sprawę, że wyoutsourcowanie zadań może oznaczać dla niektórych utratę pracy.

Jeden z uczestników stwierdził, że w firmach amerykańskich, w których pracował, podejmowanie decyzji zależało od prezesa – czy rozumiał IT, czy zajmował się tylko sprzedażą. W tym przypadku kultura narodowościowa nie miała znaczenia. Inaczej zaś wygląda sytuacja w Niemczech – tam IT jest w dużym stopniu wyoutsourcowane. Strategiczne decyzje jednak są podejmowane w centrali.

Obecnie, jak stwierdziła Małgorzata Zachorowska, w korporacjach międzynarodowych raczej nie dominuje jedna nacja, ale jest „zbitka narodowościowa”. Jej zdaniem w korporacjach anglosaskich lepiej się pracuje z uwagi na szybkość podejmowania decyzji, różnorodność, podejście, że ktoś, kto nie jest Amerykaninem, też może mieć wiedzę, też może zainspirować innych. Tam ta nasza krnąbrność i brak pokory były cenione, bo rzucały inne światło na pewne rzeczy, pod warunkiem że robiło się to w sposób umiejętny. Hindusi z kolei to naród, który bardzo siebie popiera – jeżeli Hindus jest na czele organizacji, to można przyjąć, że 99% funkcji będzie objętych przez ludzi tej narodowości. To jest dla nich cenne, ale bolesne dla innych nacji. Może szkoda, że my tak nie robimy.