Funkcjonowanie każdej większej organizacji wymaga skoordynowanego i uporządkowanego współdziałania wielu komórek i jednostek, często kilku spółek realizujących wspólne cele grupy kapitałowej lub kilku niezależnych organizacji działających w jednym łańcuchu wartości, dostarczającym produkt czy usługę dla końcowego użytkownika. Odpowiedzią na wyzwanie, jakim jest zarządzanie działaniami i zasobami „ponad podziałami organizacyjnymi”, jest podejście procesowe, które w swoich założeniach ma zwiększyć efektywność i przejrzystość funkcjonowania organizacji.

Źródła procesowej różnorodności

Mimo że koncepcja zarządzania „w poprzek” wydaje się banalna, jej wykorzystanie nie jest sprawą prostą i oczywistą. Organizacje zwykle usprawniają i optymalizują funkcjonowanie poszczególnych obszarów i procesów, wykorzystując różnorodne metody oraz techniki „procesowe”. Ze względu na wzrastającą popularność koncepcji podejścia procesowego znajduje ona swoje odzwierciedlenie w coraz większej liczbie powszechnie stosowanych norm, wymagań, metodyk, standardów, modeli branżowych i systemów zarządzania. Można do nich zaliczyć m.in.: normy zarządzania jakością i bezpieczeństwem ISO, EFQM/CAF, TOGAF, ITIL, Six Sigma, Lean Management, BPM, BSC, SCOR, eTOM, Sarbannes-Oxley, SOA, architekturę korporacyjną, BPMN i wiele innych…

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• 9 cech wielkich liderów IT

Ich różnorodność, zakres i cele stosowania, mimo słusznych założeń każdej z nich, mogą stać się dodatkowym źródłem nieporozumień, pogłębienia podziałów pomiędzy obszarami i funkcjami organizacji, a także zwiększenia nakładów pracy dla kierownictwa niższego szczebla oraz szeregowych pracowników. Brak rozumienia istoty zarządzania całą organizacją poprzez procesy biznesowe oraz niepełny obraz i wiedza o powiązaniach wewnątrzorganizacyjnych powodują wpasowywanie koncepcji procesowych w strukturę organizacyjną. Jak pokazuje praktyka, różne funkcje i obszary organizacji wdrażają je niezależnie od siebie, bez uzgodnienia wzajemnych powiązań i zależności pomiędzy nimi. Brak spójności merytorycznej oraz swego rodzaju rywalizacja pomiędzy rozwiązaniami skutkują tworzeniem równorzędnych map procesów całej organizacji, dowolnymi „wariacjami” stosowania tej samej metodyki, mnogością sposobów definiowania i dokumentowania procesów, rozproszonymi źródłami informacji, czasami nawet kilkoma repozytoriami różnych „zestawów” procesów.

Hierarchia, architektura, zarządzanie

Jak więc w pełni wykorzystać potencjał, jaki tkwi w podejściu procesowym, które – jako koncepcja – z założenia ma prowadzić do jak największej synergii pomiędzy obszarami i funkcjami? Należy zwrócić uwagę na dwie zasadnicze kwestie.

Po pierwsze firma powinna zdefiniować hierarchię zarządzania procesami i architekturę procesów obejmującą wszystkie działania (procesowy model biznesowy), w której procesy biznesowe na trzech najwyższych poziomach hierarchii (strategicznym, taktycznym i wykonawczym) stanowią ramę architektoniczną organizacji. Architektura procesów stopniowo staje się narzędziem zarządzania całą organizacją, jest ono wykorzystywane do synchronizacji celów strategicznych, definiowania mierników i raportów, formułowania programów strategicznych oraz projektów zmian, ustalania budżetów, wprowadzania zmian do struktury organizacyjnej, tworzenia systemów motywacyjnych, dopasowania zasobów informatycznych i zarządzania ryzykiem.

Po drugie organizacja powinna opracować zasady i mechanizmy umożliwiające zarządzanie całą organizacją zarówno z perspektywy jej procesów biznesowych, jak i z perspektywy struktury organizacyjnej. Najbardziej zaawansowane organizacje tworzą system zarządzania, w którym procesy stanowią główną perspektywę zarządzania, a struktura organizacyjna służy do zarządzania zasobami. Najważniejszą cechą takiego systemu jest spójność zasad oraz komplementarność struktur, metod i narzędzi zarządczych pomiędzy perspektywami zarządzania.

Zapoznane skarby

Wyzwaniem przy budowaniu spójnego systemu zarządzania jest również konieczność zintegrowania stosowanych w organizacji różnorodnych modeli, metodyk i technik wykorzystujących podejście procesowe. Aby tego dokonać, należy zrozumieć:

1. Czym są ww. modele, metodyki i techniki oraz jakie jest ich główne przeznaczenie: model referencyjny, model doskonałości, metodyka, struktura, wymaganie regulacyjne, technika bądź narzędzie, standard dokumentowania, notacja.
2. Jaki powinien być zakres ich stosowania (cała organizacja, jedna funkcja, jeden proces lub grupa procesów, zasób lub grupa zasobów).
3. Typowym błędem są próby wykorzystania metodyk procesowych (np. Six Sigma), notacji (np. BPMN), narzędzi (np. repozytoria procesów) do zarządzania organizacją jako całością lub ich zastosowanie wyłącznie w pojedynczych komórkach organizacyjnych, a nie w procesach obejmujących szereg komórek. Organizacje zwyczajowo zaczynają od usprawnień i optymalizacji działań w ramach komórek organizacyjnych, a w miarę budowania kompetencji zarządzania procesami następuje sukcesywna synchronizacja zasad, działań i zasobów w każdym procesie oraz dopasowanie istniejących metod, systemów i mechanizmów zarządzania do hierarchii procesów.

Informacje o tym, czym organizacja dysponuje, pomagają podjąć decyzje dotyczące uzgodnienia architektury procesów (np. jakie modele referencyjne będą do niej włączone), standardowych metodyk, technik i narzędzi, modelu doskonalenia i samooceny oraz wymagań dotyczących zarządzania ryzykiem (mapa rodzajów ryzyka korporacyjnego). Jest to również fundament do ustalenia wzajemnych relacji i zależności pomiędzy poszczególnymi elementami systemu zarządzania oraz ustalenia zakresu ich stosowania, tak aby wzajemnie się uzupełniały.

Centrum wiedzy o zarządzaniu procesowym

Dobrą praktyką organizacji stosujących podejście procesowe jest utworzenie centrum kompetencji procesowych, do którego odpowiedzialności należy m.in. zapewnienie spójności procesowych ram architektonicznych organizacji, współuczestniczenie w tworzeniu założeń architektonicznych oraz projektowaniu i wdrażaniu mechanizmów zarządzania organizacją. Przedstawiciele tego zespołu dogłębnie znają wszelkie zmiany w organizacji, gdyż uczestniczą w wielu różnorodnych projektach. Współpracując z wieloma zespołami na poziomie menedżerskim i wykonawczym, stają się naturalnym łącznikiem przedstawicieli różnych obszarów i funkcji organizacji. Ma to kluczowe znaczenie dla integracji mechanizmów zarządzania całą organizacją, gdyż zrozumienie potrzeb kadry i pracowników oraz powiązań wewnątrz organizacji wpływa na tworzenie użytecznych rozwiązań. Korzyścią ze sformułowania takiego zespołu jest również polepszenie komunikacji pomiędzy zespołami oraz ujednolicenie metod pracy nad procesami. W miarę osiągania coraz wyższych poziomów dojrzałości centrum kompetencji procesowych zaczyna pełnić rolę wewnętrznego doradcy, który potrafi ocenić skutki, jakie pociągnie za sobą wprowadzenie kolejnej koncepcji zarządzania, oraz precyzyjnie określić zakres koniecznych zmian w planowaniu, wykonaniu, monitorowaniu i wdrażaniu zmian w organizacji oraz jej systemie zarządzania. Aby zapewnić neutralność zespołu i obiektywizm rekomendacji, powinien być on zlokalizowany w strukturach podległych prezesowi.

Zbudowanie systemu zarzadzania, który procesowo zintegruje organizację, nie jest łatwe. I to zarówno od strony merytorycznej, jak i organizacyjnej. Sytuację dodatkowo komplikują pojawiające się nowe koncepcje zarządzania, które mogą stanowić kolejne źródło modyfikacji lub poszerzania systemu zarządzania. Nie ma też jednego wzorca lub formuły gwarantującej sukces. Każda organizacja, która z powodzeniem przechodzi na coraz wyższe poziomy integracji i dojrzałości, kreuje niepowtarzalny i właściwy dla siebie sposób, dopasowany do swojej kultury organizacyjnej i tempa, w jakim zmiany mogą być skutecznie wdrożone i zakorzenione. Każda z nich zadbała o zmiany w warstwie ludzkiej i kulturowej oraz świadomie nimi steruje, dostosowując tempo do możliwości absorbowania zmian przez całą organizację.

Autorki reprezentują Process Renewal Group Polska, www.prgpolska.pl