Scenariusz drugi: pracuj nad zmianą orientacji

Inną drogą poradzenia sobie z bioróżnorodnością jest próba wpływania na orientację ludzi. Jednym ze sposobów jest sporządzenie dostatecznie interesującej wizji przyszłości, tak aby nawet malkontenci, bez przyrodzonych umiejętności "gry grupowej", po zapoznaniu się z nią zapalili się do współpracy.

Potencjalne powodzenie tego scenariusza wiąże się z jeszcze jednym, podstawowym zagadnieniem. Czy ludzkie orientacje są względnie stabilne, opierają się na cechach osobowości i zakorzenionych upodobaniach? Czy też może podlegają zmianom w czasie albo zależą od określonych okoliczności?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Odpowiedź jest bardzo ważna. Jeśli bowiem skłonność ludzka do pracy w zespole i do pracy zakreślonej na dłuższy horyzont czasowy jest uzależniona od kontekstu (czyli od tego, w jakim zespole się uczestniczy i jakie strategie, plany realizuje), jest nadzieja, że pewne procesy budowania porozumienia wokół strategii można inicjować nawet przy początkowym braku powszechnego wsparcia.

Jednak jeśli poziom skłonności do współpracy jest stabilnym i niezmiennym elementem, wówczas proces planowania strategicznego nie może się powieść. W takiej sytuacji można albo zarzucić daną strategię, albo odseparować od jej realizacji tych, którym nie po drodze z zespołem.

Moja hipoteza jest taka, że w osobowościach wielu ludzi element stałości jest względnie wysoki. Ludzie naprawdę różnią się tym, w jaki sposób chcą przeżyć swoje życie. "Soliści" rzadko potrafią przestawić się na pracę grupową, a ludzie oczekujący natychmiastowych wyników i nagrody za poczyniony wysiłek jedynie z rzadka potrafią zdobyć się na poświęcenie choćby części teraźniejszości a konto korzyści, jakie może nieść bliżej nieokreślona przyszłość. Szczególnie gdy mają tę inwestycję czynić razem z innymi i w jakimś stopniu na nich polegać, zależeć od nich.

Z tego punktu widzenia to nie klarowność albo urok wizji przyszłości wabią ludzi i skłaniają do współdziałania, myślenia o przyszłości, ale raczej ich skłonność do uczestniczenia w strategii, bycia częścią większej całości.

Inna hipoteza, jaką można wysnuć na tej podstawie, brzmi: trudne, a nawet wręcz niemożliwe jest pogodzenie różnic poprzez schemat wynagrodzeń. Ciężko zmienić przyzwyczajenia związane z pracą, wynikające z konstytucji osobowości, poprzez najzgrabniejsze nawet systemy zachęty.

Jeśli rozumowanie to jest poprawne, ludzie, którzy nie wpasowują się w podstawową orientację zdefiniowaną dla firmy, mogą pozostać w organizacji albo powinni ją opuścić, zależnie od tego, jakie cele przedsiębiorstwo sobie zakłada. Z tego punktu widzenia firmy muszą stworzyć spójną filozofię poprzez staranne dobieranie kadry.

Alternatywa została zarysowana przez Brita Stickneya:

"Po pierwsze, musimy zdefiniować, o co walczymy. Po drugie, powinniśmy zdefiniować, gdzie przebiega granica pomiędzy zwycięstwem a przegraną. I wreszcie: trzeba znaleźć ludzi, którzy są w stanie i chcą wygrać to, co zakładamy".

Sądzę, że takie zarysowanie wyzwania przybliża nas do określenia prawdziwych problemów, wobec których stoi organizacja. Zauważmy, że propozycja Brita sugeruje, iż organizacja musi znaleźć graczy, którzy "są w stanie i chcą wygrać to, co zakładamy". To wiąże się z poziomem selektywności nieosiągalnym dla wielu firm.

Nie jest łatwo, ale można to osiągnąć. Dochodzę do wniosku, że niezwykle ośmiela fakt, że być może wielu będzie chętnych, którzy zaakceptują dobrze sformułowaną filozofię, nawet jeśli nie będzie dokładnym odbiciem ich własnych, indywidualnych przemyśleń i upodobań.

Pomimo powyższej argumentacji, względnie stabilny komponent ludzkiej skłonności do współpracy i orientacji na przyszłość nie jest możliwy do dokładnego określenia.

Gdy firma jest przygotowana do wprowadzenia do dyskusji zagadnień współpracy i orientacji na przyszłość, jeśli poprzez otwarte procedury poprosi uczestników o dobitne zaznaczenie swojego udziału w przedsięwzięciu, o wspólną budowę przyszłości, wówczas uzyska znaczący pozytywny odzew.

Scenariusz trzeci i czwarty: dzielić czy ukrywać

Budowanie porozumienia nie zawsze się udaje. Antoine Henry de Frahan zapytał na moim blogu:

"W jaki sposób poradziłbyś sobie z sytuacją, w której istniejąca od dawna firma okazuje się niezdolna do sformułowania spójnej strategii, przede wszystkim w wyniku niemożności osiągnięcia porozumienia co do modelu współpracy? Widzę dwie możliwości: działać jak dawniej, co z grubsza jest wyrażeniem zgody na ruch inercyjny firmy, albo podzielić się. Czy jest jakaś trzecia droga?"

Jeśli ludzie naprawdę różnią się w swoich orientacjach i celach, konieczne może się okazać poproszenie osób, które nie są gotowe, do współpracy przy wspólnych przedsięwzięciach do oddzielenia się od organizacji.

To strategia zalecana przez Jima Collinsa, autora ksiązki "Good to Great". Stwierdza on, że jednym z pierwszorzędnych czynników powodzenia jest "posiadanie odpowiednich ludzi na pokładzie". Zgadzam się z jego konkluzją.

Brzmi to trochę brutalnie, przerażająco i ryzykownie. Ale tak właśnie jest. Proszę zauważyć, że to NIE jest warunek konieczny. To raczej stwierdzenie, że to warunek konieczny do tego, aby firma była zdolna posiadać strategię, jakąkolwiek strategię.

Czwarta możliwość jest przede wszystkim o wiele bardziej upowszechniona. To omijanie kwestii, maskowanie różnic, ignorowanie problemu albo (to najgorsze i zarazem najpowszechniejsze) narzekanie, że każdy chce czegoś innego i nic nie jest zrobione.

Nie musi to prowadzić do katastrofy (potwierdza to choćby powszechność takiej sytuacji). Jednak niemal na pewno uniemożliwi firmie dokonywanie dużych, strategicznych ruchów. Najpowszechniej komentowanym problemem związanym z rozwojem strategii jest jej wdrożenie. Może to oznaczać, że kwestia jest o wiele poważniejsza - członkowie organizacji nie mają dość przekonania do siebie lub wspólnej przyszłości, aby zrealizować strategię.

W świecie, w którym wiele organizacji powstało w wyniku fuzji i połączeń, przy rozległym stosowaniu taktyki podkupowania pracowników, problem, o którym piszemy, raczej narasta, niż traci na znaczeniu.

<hr>

David Maister jest autorem książek "Managing the Professional Service Firm" (1993), "True Professionalism" (1997), "The Trusted Advisor" (2000), "Practice What You Preach" (2001) oraz współautorem "First Among Equals" (2002).