Istnieje także potencjalna potrzeba transformacji samego działu IT, aby był zdolny odgrywać bardziej aktywną rolę. Poza tym konieczna jest transformacja samych CIO - zmienia się ich obszar zainteresowań i pozycjonowanie zawodowe. Stają się liderami.

Wyniki badania "2012 State of the CIO" pokazują, że menedżerowie IT, a zwłaszcza CIO, są w schizofrenicznej pozycji - 61% twierdzi, że koncentrują się na długoterminowym myśleniu strategicznym i planowaniu, 46% wskazuje jako priorytet także poprawę operacji IT i działania systemów. Jedynie 23% respondentów stwierdziło, że biznes postrzega IT jako centrum kosztów, jest to spadek w porównaniu z 36% w 2011 r.

Zobacz również:

• Bez ludzi nie ma sukcesu

Barry Wiech, CIO w firmie z branży przemysłu spożywczego Parmalat twierdzi, że strategia leży w głównym obszarze zainteresowań większości CIO, ale nie powinni zapominać, że wciąż ich podstawowym zadaniem jest utrzymanie działających systemów. "Abyśmy byli poważnie traktowani podczas strategicznych rozmów, operacje muszą przebiegać gładko. Trudno jest rozmawiać o strategii, jeśli nie potrafimy dobrze robić podstawowych rzeczy. Sądzę, że wyniki badania oddają obraz sytuacji - większość CIO z przyjemnością w większym stopniu zajęłaby się zagadnieniami strategicznymi, ale w rzeczywistości to codzienne operacje wymagają uwagi. Dopóki biznes nie zda sobie sprawy, że CIO mogą przynieść wartość w dyskusji strategicznej, nie zmieni się to znacząco" - uważa Barry Wiech.

Clive Bailey, szef IT w Dexus Property Group także sądzi, że CIO powinni radzić sobie dobrze zarówno z planowaniem strategicznym jak i z codziennym utrzymaniem systemów, choć nie jest to łatwe.

"Jeśli zaniedbujesz swoje obowiązki operacyjne, nic co powiesz czy zrobisz na poziomie strategicznym nie będzie godne zaufania, ponieważ koledzy z działów biznesowych będą cię postrzegać jako nieudolnego menedżera. Jeśli nie potrafisz sprawić, aby systemy IT były sprawne i dobrze działały, czemu powinniśmy ci ufać w kwestiach dotyczących przyszłości firmy?" - pyta retorcznie Clive Bailey. "Idąc dalej tym tropem, jeśli nie jesteś zaangażowany w działania strategiczne, wartość dodana jest niewidoczna i zostajesz wrzucony do koszyka centrum kosztów" - dodaje.

Jednak zawsze istnieje technologiczny haczyk w biznesie. Michael Eggenhuizen, dyrektor ICT w The Kings School Parramatta, sugeruje: "można debatować nad długoterminowym myśleniem strategicznym, trudno jest planować z dużym wyprzedzeniem zmiany technologiczne - sprzęt, aplikacje, procesy zmieniają się bardzo szybko. Stworzyłem pięcioletni plan IT, który zakłada zmiany sprzętu i oprogramowania w szkole. Ten dokument pozwala szkole na planowanie zmian zgodnie z kierunkiem strategii, infrastrukturą i budżetem".

Czy outsourcing może zapewnić CIO spokój w kwestii utrzymania systemów i pozwolić mu na bardziej strategiczne myślenie? Jedna trzecia respondentów badania oceniła, że w ciągu pięciu lat 20% ich aktywności będzie oddanych w outsourcing. Michael Eggenhuizen twierdzi, że to, czy wsparcie/działanie IT jest w outsourcingu czy in-house, zależy od kilku czynników i cyklu biznesowego, często też się zmienia, zależnie od okoliczności. "Cykle zmieniają się w wyniku kilku czynników, w tym uwarunkowań budżetowych, infrastruktury, procesów i polityk, braku odpowiednich umiejętności wśród pracowników, braku wizji i planów strategicznych, złego podejmowania decyzji, braku współpracy zespołowej, nadmiernego zadowolenia z siebie itd" - mówi.

Clive Bailey uważa, że outsourcing staje się bardziej wydajny, gdy produkty i usługi stają się bardziej powszechne i zestandaryzowane. "Prawdziwa wartość IT leży w naszej możliwości efektywnej pracy z kolegami z działów biznesowych, pomaganiu w rozwiązywaniu ich problemów i znajdowaniu odpowiednich rozwiązań. Nie widzę wartości w prowadzeniu np. mojego własnego centrum danych, nie przyniesie to przewagi konkurencyjnej" - podkreśla Clive Bailey.