W jaki sposób przekonać resztę firmy, że IT nie jest centrum kosztów?

W Generali zarząd patrzy na korzyści, które IT może wnieść, a nie tylko na koszty. Wnieśliśmy nową wartość w postaci nowego systemu, dajemy narzędzie dla rozwoju biznesu, i to widać.

Co jest dla Pana najważniejsze w zarządzaniu zespołem?

Jestem nastawiony na cele, ale przy realizacji tych celów równie ważna jest współpraca z ludźmi. Istotne jest motywowanie zespołu i utrzymanie wysokiego poziomu motywacji przez dłuższy czas. Dla pracowników IT motywujący jest udział w prestiżowych projektach, trzeba im także pokazywać, jak ważne dla całej firmy są rzeczy, które robimy. Ostatnio nie było to trudne, ponieważ zrealizowane przez nas projekty były naprawdę rewolucyjne. Wiele osób może i - mam nadzieję - czuje się autorami tych sukcesów.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Z drugiej strony po okresie boomu, mimo sukcesów, następuje moment rozluźnienia presji, zmęczenia, a nawet upadku morale. Wykonaliśmy pracę, zakończyliśmy wdrożenie i przychodzi z nim pracować na co dzień. To jest moment newralgiczny, w którym należy dużo rozmawiać z pracownikami i dbać o to, aby widzieli przed sobą nowe cele.

Czy, tak jak wielu menedżerów IT, uważa Pan, że dział IT najlepiej w firmie zna wszystkie procesy?

IT dotyka wielu tematów, projektów z wielu dziedzin, zajmuje się m.in. centralizowaniem procesów. Mamy, jako dział IT, wpływ na przebieg procesów. Nasi analitycy są nastawieni i ukierunkowani na to, żeby wymagania użytkownika przekładać na rozwiązania, przy okazji optymalizując procesy. Tam, gdzie mamy styczność z nowymi zagadnieniami, jesteśmy współtwórcami zupełnie nowego ustawienia procesów. Grupa pracowników IT, o której mówi się "analitycy biznesowi" czy "analitycy procesów biznesowych", to ludzie, którzy mają nie tylko spisywać i realizować to, co jest wymaganiem, ale także dokonać analizy, skonfrontować ze swoją wiedzą, przemyśleć i dopiero wtedy wyprodukować optymalne rozwiązanie. To z kolei wymaga narzędzi klasy business process management, które później dają szansę sprawdzenia, czy proces przebiega optymalnie, czy może coś jeszcze należy w nim poprawić.

Jednym z ważniejszych wyzwań współczesnego CIO jest zarządzanie dużymi wolumenami danych. W jaki sposób Pan podchodzi do tego zagadnienia?

Szukamy optymalnych metod przechowywania danych. Wprawdzie "storage" jest coraz tańszy, ale z kolei przyrost danych jest bardzo szybki, średnio ok. 50% rocznie. Dobre zarządzanie przyrostem danych jest wyzwaniem, "information lifecycle management" to jedno z zagadnień, którymi będziemy się zajmować w najbliższym czasie.

Jednym z możliwych rozwiązań jest klasyfikacja danych pod kątem ich przydatności dla biznesu, te mniej potrzebne można przechowywać na tańszych nośnikach, a te ważniejsze na nośnikach klasy "enterprise".

Dane to jednak zbyt mało, trzeba je przemienić w informacje. Do tego niezbędne są narzędzia analityczne i hurtownia danych. Raportowanie finansowe to w branży ubezpieczeniowej działalność operacyjna, a analityka pojawia się, gdy mówimy np. o procesach związanych z analizą potencjału czy zachowań klientów. Za segmentacją, pozycjonowaniem klientów stoją narzędzia CRM, ale zawsze należy pamiętać, że najważniejsze jest nasze nastawienie, czyli koncentracja na potrzebach klienta. Reszta to po prostu odpowiednio dobrane narzędzia informatyczne, które sprzyjają wspieraniu procesów.