Coraz szybsze zmiany

Czy IT ma wpływ na ogólną strategię firmy? Czy Państwo uczestniczą w tworzeniu tej strategii?

Jesteśmy jednym z departamentów, które aktywnie biorą udział w jej tworzeniu. Podpowiadamy rozwiązania, gdyż wiemy o nowościach rynkowych, dążymy również do tego, by na bieżąco śledzić sytuację i trendy na rynku ubezpieczeń na świecie. Czerpiemy także z doświadczeń Grupy Generali w naszym regionie Europy i szerzej na świecie. Niektóre rozwiązania są bowiem rekomendowane przez centralę koncernu, często są to ciekawe, innowacyjne projekty, staramy się jak najwięcej czerpać ze współpracy międzynarodowej.

Zobacz również:

  • 9 cech wielkich liderów IT

Czy istotną rolę odgrywają innowacje? Czy IT przynosi z rynku pomysły, czy też wypracowuje je wspólnie z biznesem?

Czasami to my inicjujemy innowacyjne tematy, mamy kontakt z rynkiem, z Grupą, w której są potężne spółki posiadające bardzo zaawansowaną technologię. Zdarza się też, że to biznes przychodzi do nas z pomysłami i staramy się wspólnie opracować możliwości zrealizowania ich w ramach naszej architektury korporacyjnej.

Jak zorganizowany jest dział IT?

W dziale IT pracują 62 osoby, jesteśmy podzieleni w typowy sposób: rozwój systemów, architektura, project management, wsparcie i bezpieczeństwo.

Mamy elastyczną infrastrukturę, a gros rozwiązań staramy się insourcować, by posiadać jak najwięcej wiedzy i kompetencji.

W ubezpieczeniach ważne jest połączenie zdolności czysto technologicznych ze znajomością tematów biznesowych. W przypadku przeniesienia części działalności na zewnątrz, ważne jest znalezienie partnerów, dobrze znających rynek ubezpieczeń. Nie jest to łatwe, ale możliwe. Z tego też powodu większość koncepcji w naszych rozwiązaniach pochodzi z zasobów wewnętrznych.

Jakie ma Pan przed sobą wyzwania? Wszystkie firmy narzekają na kryzys, budżety stanęły w miejscu…

Mimo niełatwych realiów makroekonomicznych w gospodarce realizujemy kilka strategicznych projektów, które wniosą wartość dodaną dla organizacji. Dla mnie będzie to również czas opracowywania nowej strategii na lata 2013-2015.

Jakie są realia budżetowe i ewentualna optymalizacja kosztów?

To jest proces wieloczynnikowy. Zamierzam jak najwięcej kompetencji budować i wzmacniać w zespole, jednocześnie redukując czy renegocjując umowy zewnętrzne. Skorzystam również z siły holdingu w uzyskiwaniu niższych cen u kluczowych dostawców usług. Od strony infrastruktury, zakończyliśmy proces wirtualizacji oraz wprowadzenia elementów architektury typu "grid" - tutaj niewiele już można oszczędzić. Pozostaje kwestia rozsądnego wyważenia między tym, co jest istotną umową zewnętrzną, a tym, co możemy robić wewnętrznie.

W jaki sposób odpowiada Pan na nacisk biznesu na wspomaganie rozwoju firmy, a z drugiej strony nacisk na ograniczanie kosztów?

Nawet gdybyśmy mieli w Generali dwa razy większy zespół IT i tak mielibyśmy co robić. Zarządzanie popytem jest trudne, a moją rolą jest uświadomienie biznesowi, że musimy razem pracować nad tym, aby robić rzeczy, które są naprawdę ważne biznesowo, skupiać się na takich inicjatywach i zmianach, które przynoszą największe korzyści, a nie realizować wszystko, co nam się zamarzy. To jest poważne wyzwanie. Z jednej strony wykorzystanie utartych ścieżek formalnych, ich uprocesowienie, ale z drugiej strony budowanie relacji partnerskiej powoduje, że można osiągać kompromisy.


TOP 200