Chirurg w strukturze kosztów
-
- Andrzej Sakowski,
- 03.03.2003
Każde cięcie musi wynikać więc z planu i wymaga analizy potencjalnych skutków, wyważenia ryzyka. Inaczej kosztowny drwal może przekształcić się w kosztownego rzeźnika.
Kto ma racjonalizować koszty? Rachuba kosztów? Księgowość? Bo oni koszty liczą i najlepiej się na nich "znają"? Kompletne nieporozumienie.
Kiedy w 1999 roku Renault przejął 36% udziałów Nissana, Nissan był prawie bankrutem. Specjalnym drwalem kosztowym - w randze prezesa - został Brazylijczyk Carlos Ghosn. Jego zadaniem było przywrócenie firmie zyskowności w ciągu 3 lat. Dostał prawie nieograniczone uprawnienia. W 1999 roku Carlos Ghosn doprowadził do powstania trzyletniego planu naprawczego. Zakładał on m.in.: zamknięcie pięciu zakładów, zwolnienie 21 tys. pracowników i osiągnięcie 4% zysku operacyjnego. Plan został zrealizowany na rok przed terminem. Koszty zredukowano o 20%, długi zredukowano o połowę i udało się uniknąć masowych zwolnień pracowników. Zredukowano przy tym o połowę liczbę dostawców, zmieniono system współpracy z nimi, zmodyfikowano system motywacyjny.
Zobacz również:
- GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
- Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
- International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO
U podstaw sukcesu legły więc zainicjowane na najwyższym szczeblu działania wielorakie, planowe, zespołowe, rozłożone na lata.
Nie w kryzysie, lecz systematycznie
Przykładem systematycznych wysiłków w celu poprawy pozycji konkurencyjnej firmy jest John F. Welch Junior, znany jako Jack. Objął stanowisko prezesa General Electric w 1981 r. GE był wówczas na 10 miejscu pod względem wartości rynkowej, zatrudniał 412 000 pracowników, miał rentowność 2%, wartość sprzedaży - 25 mld USD, zysk netto - 1,5 mld, w 3 działach swojej produkcji zajmował pierwszą pozycję. Do 1995 r. sprzedał niektóre swoje oddziały, kupił wiele firm i przeprowadził wiele zmian wewnętrznych. W 1995 r. GE zajmował 1 miejsce pod względem wartości rynkowej, zatrudniał 222 000 pracowników, rentowność wzrosła do 4%, wartość sprzedaży - 70 mld USD, zysk netto - 6,6 mld, we wszystkich 12 działach swojej produkcji zajmował pierwszą lub drugą pozycję.
1. Jeśli dostaniesz wytyczną obniżenia kosztów, spróbuj wynegocjować możliwie najmniejszy wskaźnik obniżki, a przynajmniej odwlecz termin uzyskania rezultatu (bezpieczeństwo). Zabezpiecz sobie fundusz nagród (coś za coś, motywacja).
2. Zwołaj zebranie kierownictwa i nakaż proporcjonalną obniżkę wszystkim podległym jednostkom (sprawiedliwie!), ale większą o połowę (musisz się zabezpieczyć) i w krótszym czasie (i tak im się nie uda, ale coś zrobią). Wydaj stosowne zarządzenie na piśmie (tzw. dupokrywka).
3. Zapowiedz następne zebranie - rozliczeniowe. Wyznacz konkretny dzień. Zażądaj raportu z wykonania na piśmie (nikt nie powie, że nie przykładasz wagi do sprawy, a w razie czego będzie się do czego przyczepić).
4. Wyznacz zaufaną osobę, odpowiedzialną za temat (która od wykonawców będzie zbierać argumenty, dlaczego obiektywnie nie dało się uzyskać obniżki).
5. Przeprowadź zebranie, wyspowiadaj z osiągniętych rezultatów, pochwal kogo trzeba, zgań resztę, wyznacz dodatkowe zadania, wyznacz dodatkowy termin.
W czasie zebrania odpowiedzialny za temat notuje dodatkowe argumenty, dlaczego nie dało się. Wyznacz dodatkowe kary/ostrzeżenia, zapowiedz zebranie.
6. Przeprowadź zebranie końcowe. Jeśli załoga wykonała twój powiększony plan, pochwal od razu. Na razie nic nie wspominaj o nagrodach. Jeśli nie udało im się tego osiągnąć, ale zrealizowali wytyczne siły wyższej, okaż lekkie niezadowolenie i wyraź wątpliwość, co na to wyższe czynniki powiedzą. Jeśli zaś nie osiągnięto wytycznych siły wyższej, od razu zapowiedz działania drastyczne.
7. Złóż sprawozdanie sile wyższej, z tym że nie chwal się większym sukcesem niż wymagany przez siłę wyższą (masz rezerwę). Jeśli nie osiągnąłeś celu, przytocz wszystkie zebrane argumenty, dlaczego nie udało się. Zapowiedz dalsze działania jako swój osobisty obowiązek w celu osiągnięcia celu.
8. Jeśli wróciłeś na stanowisko, rozdaj nagrody (30% oczywiście zostaw sobie na inne okazje) tym, którym i tak zamierzałeś dać. Jeśli nie wykonałeś zadania, ześlij odpowiedzialnego za temat gdzieś na katorgę (nie wyrzucaj!), na jego miejsce wyznacz tego, kto osiągnął największą obniżkę (niech się wykaże), zdegraduj kierowników działów, którzy nie osiągnęli wymaganej obniżki i zapowiedz ostrzejsze podejście w przyszłości. Wyznacz dodatkowy termin realizacji.
Nastąpiła rozległa przebudowa olbrzymiej korporacji. W pierwszym etapie Jack Welch stworzył podstawy i warunki do wprowadzenia rewolucji przez spłaszczenie struktur (z 9-11 poziomowych na 4-6 poziomowe) oraz zaszczepienie kultury niezbędności zmian.
W następnej fazie inspirował ideami tak wychowanych agentów zmian: "Odchudź firmę, zanim będzie za późno, stwórz swoim ludziom możliwości rozwoju, bez względu na opór zmniejsz koszty, działaj szybciej, usuń ograniczenia, wyeliminuj niepotrzebną pracę" itp. Utrzymywał stały nacisk na zmianę i sprawdzanie osiągniętych efektów tej zmiany. Stworzył atmosferę zmian, gdzie nic nie było święte, każdy aktywny pracownik mógł działać i w zasadzie nie miał ograniczeń, i posiadał wszelkie informacje konieczne do dobrego wykonania pracy. Efekty przyszły w ślad za tymi działaniami podjętymi już szeroko przez pracowników.
W przeciwieństwie do Carlosa Ghosna nie realizował planu ratunkowego, a wymusił (czasem brutalnie) systematyczność w usprawnianiu funkcjonowania wszystkich działów korporacji. Bezwzględnie pozbywał się nierentownych oddziałów, a wzmacniał te, które uznał za rozwojowe. Był drwalem, ale i przygotował swoich ludzi do działań chirurgicznych.
Działał wbrew modzie i powszechnej praktyce, ale zgodnie z ideą systematycznego, wszechstronnego podnoszenia konkurencyjności firmy. Taką dwufazową strategię można scharakteryzować następująco:
Faza drwala:
Tu jest możliwość szybkiego osiągnięcia znaczących oszczędności;
i ciągłe usprawnianie.
Faza chirurga:
Faza działań drwala trwa zwykle
- w zależności od wielkości firmy
- do 6 miesięcy, natomiast praca chirurgów jest nieustanna.
