Chief Digital Officer – wiele ról, wiele funkcji. Kto to właściwie jest CDO?

W przedsiębiorstwach, w których jasno wytyczono ścieżkę rozwoju strategii cyfrowych, Chief Digital Officer (CDO) coraz częściej pojawia się jako najwyższa rangą osoba odpowiedzialna za transformację cyfrową. Nadal funkcja ta nie doczekała się jednak pełnego zdefiniowania zakresu obowiązków. A gdyby zdefiniować go przez pryzmat podstawowego wyzwania: cyfrowej transformacji firmy?

FOTO: Pixabay

CDO jest funkcją stosunkowo młodą i zapewne stąd jej nie do końca ukształtowany, a przy tym zróżnicowany merytorycznie charakter zadań. Jak wskazuje D. Mathison [9] jest to zarazem prawdopodobnie najszybciej rozwijająca się rola wśród wyższego kierownictwa.

W 2005 roku w MTV Networks zatrudniony został pierwszy Chief Digital Officer na świecie.
W 2015 roku ich łączną liczbę na świecie oszacowano na ok. 2 tysiące i choć aż 88% w Stanach Zjednoczonych, to jest to pozycja rozpoznawana globalnie. Powoli wkracza ona również do rodzimych przedsiębiorstw, choć
wg badania firmy Bilot [8] przeprowadzonego w 2017 roku, tylko 5 firm spośród 500 największych w Polsce zdecydowało się na powołanie CDO - takiej, odrębnej roli w organizacji.
Żeby zatem zdefiniować zadania CDO trzeba przyjrzeć się bliżej jakie zadania wchodzą w skład cyfrowej transformacji firmy i zrozumieć tym samym jakie oczekiwania i wyzwania przed nim potencjalnie stoją.

Transformacja cyfrowa to nie taka zwykła zmiana

Cyfrowa transformacja to nie jest zwyczajne wdrożenie zmian z wykorzystaniem technologii. Skuteczna cyfrowa zmiana to umożliwienie organizacji przeobrażenia sposobu funkcjonowania oraz dostosowanie się do nowych wyzwań i możliwości wynikających z warunków Cyfrowej Ery. Cyfrowa transformacja to często również kreacja nowych modeli biznesowych, zwiększenie efektywności operacyjnej oraz ujednolicenie i poprawa doświadczeń klienta we wszystkich kanałach kontaktu [4].

Samo słowo „transformacja” zakłada proces zmian bardzo istotnie modyfikujących obecny kształt funkcjonowania przedsiębiorstwa, a przy tym intensywnych, wprowadzanych w krótkim czasie, nadążających za szybko zmieniającymi się warunkami rynku i otoczenia cyfrowego świata. Narzuca to szczególne oczekiwania. Transformacja cyfrowa jest zatem oczekiwaniem intensywnej zmiany. Wymaga pełnego zaangażowania wszystkich pracowników oraz skutecznego lidera tej zmiany, jakim powinien być właśnie Chief Digital Officer.

Czynności i działania transformacji cyfrowej

W zakres transformacji cyfrowej wchodzi szereg czynności i działań warunkujących możliwy do uzyskania efekt. Pierwszym i chyba najważniejszym etapem tego procesu jest określenie cyfrowej strategii. Do wykonania tego zadania niezbędnym jest wskazanie wizji oraz mapy drogowej dojścia do jej realizacji. Podobnie jak w przypadku każdej innej strategii potrzebna jest wizja i mapa drogowa jej realizacji.

W zależności od wizji firmy, cyfrowa zmiana może być realizowana nieco obok dotychczasowego modelu biznesowego, jako jego uzupełnienie a niekiedy oznaczać będzie całkowitą zmianę modelu biznesowego. Którą z tych opcji wybrać, to jedna ale nie jedyna z ważnych decyzji do podjęcia na na etapie definicji strategii cyfrowej.

Kolejną, zapewne równie istotną, bo wpływającą na sposób realizacji będzie określenie projektów i inicjatyw, które pozwolą obraną strategię zrealizować. W szczególności istotne będzie, realizowane w kolejnym kroku, zdefiniowanie wymagań do poszczególnych projektów oraz mobilizacja wszystkich, którzy muszą być zaangażowani w realizację tych projektów a w szczególności wyznaczenie kierowników. Jednym słowem: uruchomienie machiny realizacyjnej. Część z projektów dotyczyć będzie zapewne przygotowania nowych produktów i usług, uwzględniających wykorzystania nowych możliwości technologii cyfrowej. W szczególny sposób dotyczyć będzie to również uwzględnienia cyfrowych kanałów dostępu i kontaktu z klientem. Nadal jednak nie różni się to od „zwykłej” transformacji.

Różnica pojawia się, kiedy w ramach zmian transformacyjnych potrzeba wytworzenia jednolitego i pozytywnego doświadczenia klienta we wszystkich kanałach kontaktu. Pomocne w tym będzie zbudowanie widoku 360 stopni klienta, a więc pełnej informacji o jego produktach oraz wymienianych z nim informacji (ofert, wyciągów, promocji, zapytań, reklamacji itp.).
To z kolei wymagać będzie skonsolidowania danych, jakie pozostawia klient kontaktując się z firmą w różnych kanałach kontaktu. Zarówno tych o charakterze informacyjnym, tych pozostawianych poprzez fakt nabywania produktów i usług, jak również w trakcie obsługi posprzedażowej. Słowem: połączenie wszystkich informacji o kliencie. Wiedza w ten sposób zgromadzona winna być zastosowana dla przyszłych kontaktów z nim oraz przy projektowaniu produktów i usług, często spersonalizowanych pod katem jego specyficznych wymagań. Taką wiedzę dostarczyć mogą tylko regularnie gromadzone, skutecznie przetwarzane i we właściwy sposób zaprezentowane informacje, powstające na podstawie wiarygodnych danych.

W realizacji cyfrowej transformacji bardzo istotna będzie komunikacja, co również będzie zadaniem wyróżniającym agendę CDO. W komunikacji wewnętrznej istotne będzie przekazanie wizji transformacji, oczekiwań co do możliwego rezultatu zmian, a w szczególności miejsca jakie firma zajmie na rynku dzięki ich realizacji.
Odrębnym obszarem działań będzie opracowanie i zrealizowanie strategii komunikacyjnej z klientami. Wymagać to będzie przyjęcia perspektywy klienta i spojrzenia na organizację jego oczami. Jest to możliwe dzięki technologii cyfrowej, poprzez cyfrowe kanały komunikacji np. media społecznościowe, komunikatory, aplikacje mobilne itp.

Strona biznesowa cyfrowej transformacji to jednak nie wszystko. Przedsiębiorstwo musi również poświęcić dużo czasu poprawie efektywności procesów wewnętrznych. Dzięki automatyzacji, robotyzacji i wykorzystaniu sztucznej inteligencji, opartej o właściwie przetworzone dane można skutecznie zmienić ich funkcjonowanie. Pozwoli to zrealizować potencjał technologii do uwolnienia ludzi od czynności powtarzalnych, nudnych i nietwórczych, a odzyskany czas i intelekt zużytkować w sposób uwzględniający talenty i zdolności tych osób.

Nie sposób skutecznie wdrożyć cyfrowej zmiany bez zmiany kultury podejmowania decyzji. W Cyfrowej Erze powinna ona ściśle opierać się na mechanizmach wykorzystujących przetworzone dane. To oczywiste wyzwanie: dane często gromadzone w dużych ilościach i pozyskiwane z wielu różnych, często nieustrukturyzowanych źródeł. To wymaga skutecznego zastosowania rozwiązań Business Intelligence, a nieraz i Big Data, w taki sposób aby z danych tych stworzyć informację oraz stworzyć i wdrożyć procesy decyzyjne które je wykorzystują.

Nie ulega wątpliwości, że jako lider transformacji cyfrowej CDO ma dużo wyzwań a zakres jego działania jest obszerny. Jeśli spojrzeć na przytoczone powyżej, zauważymy zapewne, że

rola CDO w większości składa się z zadań o charakterze biznesowym, ze względu na potraktowanie technologii jako narzędzia służącego uzyskaniu przewagi konkurencyjnej[3].
Rola ta obejmuje sformułowanie i realizację strategii transformacji cyfrowej firmy[10], wymaga zdefiniowania celów strategicznych firmy, określenia jego planowanego miejsca na rynku a następnie zrealizowania tych zadań, wpływając jednocześnie na zmianę sposobu działania i organizacji samego przedsiębiorstwa.

Prawdą jest, że

do realizacji celów biznesowych CDO wykorzystuje technologie, ale jego podstawowym zadaniem jest zdefiniowanie i wprowadzenie w życie zmian biznesowych.
Wprowadzając do organizacji nowe możliwości, jakie dają technologie cyfrowe dąży do tego, aby firma znalazła się na czele zachodzącej ewolucji cyfrowej. Wewnętrznie CDO wspiera współpracę między poszczególnymi funkcjami oraz komórkami organizacyjnymi i mobilizuje całą firmę na różnych poziomach hierarchii. W przypadku faktycznego ukierunkowania się organizacji na cyfrową zmianę modelu biznesowego, CDO odgrywają często większą rolę niż szefowie poszczególnych jednostek biznesowych. CDO przejmują władzę nad zmianami w skali całego przedsiębiorstwa, bo cyfrowa transformacja wymaga działania w skali całej firmy i ich koordynacji w celu spójnej realizacji.

Ale właściwie po co właściwie osobna osoba w roli CDO?

Zadania związane z transformacją cyfrową cechują się wysokim poziomem złożoności i stanowią ogromne wyzwanie dla każdego menadżera, który podejmuje się ich realizacji. W szczególny sposób dotyczy to osób, które podejmują się ich jako dodatkowe obowiązki w stosunku do dotychczasowych.

W zależności od tego jak potencjalny wpływ transformacji cyfrowej postrzega kierownictwo firmy, jej udziałowcy czy właściciele, różnie też bywają adresowane wobec dodatkowej osoby CDO oczekiwania i priorytety.

Spośród wielu różnych powodów dla których firmy decydują się na powołanie osobnej osoby w roli CDO, można wyróżnić trzy powody dominujące:

Po pierwsze, gdy zmiany dzieją się zbyt wolno

Wg raportu zespołu Fitzgeralda[2] CDO

powoływani są zwłaszcza tam, gdzie aż 63% kadry kierowniczej i menedżerów uważa, że tempo zmian technologii w ich organizacji jest zbyt wolne.
Najczęściej ma to miejsce w organizacjach, w których świadomość istotności zmian cyfrowych już została dostrzeżona i doceniona. Wówczas wśród kierownictwa pojawia się oczekiwanie wprowadzenia szybkich zmian aby nie stracić nadarzającej się okazji zajęcia pozycji rynkowej dostępnej pionierom cyfryzacji. Szybkie zmiany wymagają zwykle intensywnego skupienia się na nich, koncentracji niezbędnych zasobów i skoordynowanych działań. CDO są traktowani wówczas jako katalizatory tych zmian. Firma już wie co może oczekiwać od cyfrowej zmiany, a potrzebny jest „tylko” ktoś, kto energicznie weźmie w swoje ręce program zmian, realizowanych przecież w różnych jej funkcjach i komórkach. Ktoś, kto skoordynuje, ustali priorytety, kolejność wdrożeń i nada im odpowiednie tempo. Ktoś, kto określi wpływ tych zmian na całą organizację i będzie nadzorował spójną ich realizację aby zapewnić oczekiwany efekt w nieodległej przyszłości.

Po drugie, gdy zakres zmian jest zbyt duży

Powołanie odrębnej osoby w roli CDO może mieć również powód zupełnie praktyczny. Nie ujmując nic umiejętnościom i kompetencjom innych członków wyższego kierownictwa, osoby te mają zwykle już wystarczająco dużo wyzwań i zarządzają tak różnorodnymi zagadnieniami, że w praktyce nie starcza im ani czasu, ani uwagi na dodatkowe tematy, jak wskazują w swoim raporcie A. Horlacher i T. Hess[6]. Nie powinno to dziwić biorąc choćby pod uwagę jaki zakres zadań dotyczy np. CIO, który przecież obejmuje swym obszarem kompetencji szeroki wachlarz zagadnień od głęboko technologicznych, przez organizacyjne, po wysoko strategiczne, a często również i biznesowe. Oczekiwanie powierzenia zadań związanych z transformacją cyfrową innej osobie, która na nich mogłaby się w pełni skupić, występuje w szczególności w sytuacji gdy potrzeby, co do zakresu zmian i ich wpływu na zmianę modelu biznesowego są daleko idące. Gdy wymagają głębokiego zaangażowania w rozpoznanie ich rynkowych możliwości i zdefiniowania strategii rynkowej istotnie zmienionej, w stosunku do obecnej. Dostrzeżono[1], że

CIO zaangażowani głęboko w tematy IT w firmie, mieli za mało czasu i dostępnej uwagi aby skutecznie poszukiwać innowacji biznesowych czy definiować nowe modele i wartości biznesowe.
Obawiano się, że dalsze poszerzenie obszaru kompetencji, spowoduje naturalny spadek wydajności w którymś z zarządzanych obszarów.

Po trzecie, gdy potrzebny jest komunikator i adwokat zmian

Często w firmach wdrażających cyfrowe zmiany, najistotniejsze dla sukcesu tego procesu są kompetencje komunikacyjne.

Tu nie chodzi wyłącznie o umiejętność przekazania informacji dotyczącej cyfrowych zmian. Potrzebne jest raczej aktywne przeciwdziałanie oporowi kulturowemu, jaki pojawia się wraz ze spodziewaną zmianą, zwłaszcza w tradycyjnie zorganizowanych firmach.
Wymaganie to jest zatem bliższe zadaniom typowym dla rzecznika lub lidera komunikacji. Potrzeba wówczas kogoś, komu bliżej do kompetencji PR-owych, zarządzania zasobami ludzkimi lub marketingu. Takich też, a więc perswazyjnych kompetencji wymaga daleko bardziej niż kompetencji ściśle technologicznych. CDO są więc wówczas w szczególności adwokatami zmian. Często dla organizacji trudnych i radykalnych, bo wymagających zmiany kultury organizacyjnej. Towarzyszący opór przed zmianami często utrudnia i opóźnia ich realizację, a niekiedy uniemożliwia uzyskanie pełnego ich efektu. Zwłaszcza w zakresie zmian w sposobie pracy wewnętrznej organizacji. Sam aspekt technologiczny zmiany jest wówczas raczej przedmiotem a nie podmiotem transformacji kulturowej przedsiębiorstwa.

Bibliografia

[1] Broadbent, M., and Kitzis, E.S., The New CIO Leader: Setting the Agenda and Delivering Results, Harvard Business School Press, 2005.

[2] Fitzgerald, M., Kruschwitz, N., Bonnet, D., and Welch, M., "Embracing Digital Technology", MIT Sloan Management Review, 2013.

[3] Haffke, I., Kalgovas, B. J., Benlian, A., Journal Article, The Role of the CIO and the CDO in an Organization’s Digital Transformation, Thirty Seventh International Conference on Information Systems, Dublin 2016.

[4] Heaton, J., Parlikad, A., Owens, D., & Pawsey, N. BIM as an Enabler for Digital Transformation. 2019 International Conference on Smart Infrastructure and Construction (ICSIC).https://doi.org/10.17863/CAM.40741

[5] Hess, T., Matt, C., Wiesböck, F., and Benlian, A. 2016. “Options for Formulating a Digital Transformation Strategy,” MIS Quarterly Executive (15:2), pp. 123-139

[6] Horlacher, A., Hess, T., What does a Chief Digital Officer do? Managerial tasks and roles of a new C-level position in the context of digital transformation, Conference Proceedings: 2016 49th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), s.5126-5135, 2016 IEEE

[7]http://cdoclub.com/cdo-club-holds-3rd-annual-nycchief-digital-officer-summit/, accessed 10th June, 2015.

[8]https://itwiz.pl/wyniki-pierwszego-polsce-badania-nt-funkcji-chief-digital-officer/

[9] Mathison, D., CDO Talent Map 2013, Chief Digital Officer Club, 2014

[10] Matt, C., Hess, T. and Benlian, A. “Digital Transformation Strategies,” Business & Information Systems Engineering (57:5), 2015, pp. 339-343.

[11] Singh, A., Hess, T., How Chief Digital Officers Promote the Digital Transformation of their Companies, MIS Quarterly Executive, March 1, 2017

[12] Stephens, C.S.; Ledbetter, W.N., Mitra, A., Ford, F.N., Executive or functional manager? the nature of the CIO’s job. MIS Quarterly, 16, 4 (1992), 449–467.

Grażyna Musiatowicz-Podbiał, FOTO: archiwum redakcji

Grażyna Musiatowicz-Podbiał, FOTO: archiwum redakcji

O Autorce

Grażyna Musiatowicz-Podbiał od ponad 20 lat aktywnie zarządza zespołami IT, pierwsze doświadczenia zdobywała w administracji państwowej, a w 2000 roku, gdy najciekawsze wyzwania technologiczne pojawiły się w bankowości, dołączyła do banku później działającego pod marką: Nordea Bank Polska. Prowadziła tam projekt, którego efektem było wdrożenie systemu bankowości internetowej, nagrodzonego jako najlepszy w 2011 roku. Zarządzając zespołem specjalistów ds. rozwoju, brała tam również udział we wdrożeniu systemu bankowego, dwóch skutecznych fuzjach technologicznych oraz trzech migracjach systemowych.

Następnym miejscem pracy był GE Money Bank, gdzie jako Solution Delivery Manager, poza bieżącym koordynowaniem portfela projektów, zajmowała się również: zwiększeniem efektywności procesu wdrożeń oraz podniesieniem poziomu dojrzałości procesowej organizacji. Efekty tych prac, jak i całego zespołu IT zostały docenione i nagrodzone tytułem „Lidera Informatyki 2007”. W 2008 roku dołączyła do zarządu Meritum Banku, gdzie odpowiadała za obszar IT i brała udział w tworzeniu od podstaw banku detalicznego. Do szczególnych wyzwań należała transformacja architektury informatycznej i jej dostosowanie do przyjętej strategii rozwoju banku. Dokonania te docenione zostały podwójną nagrodą „Bankowego Lidera Informatyki 2009” za kompleksowe podejście do wdrożeń i konsekwentną realizację strategii IT oraz dla najlepszego systemu back office, dla rozwiązania stworzonego od podstaw w banku.

W 2016 roku dołączyła do zarządu Nest Banku gdzie odpowiadając za Pion Operacji, Logistyki i IT, zarządzała zespołem 450+ specjalistów, a do jej największych wyzwań w IT należało: przeprowadzenie upraszczających i usprawniających zmian architektonicznych, prowadzonych równolegle do intensywnego strumienia projektów biznesowych oraz niezbędnej reorganizacji procesów i zespołów, co nagrodzone zostało: Diamentem CIO 2017 “CIO czystych form”.

Posiada wykształcenie informatyczne i ekonomiczne, uzyskane na uniwersytetach: Mikołaja Kopernika w Toruniu oraz Gdańskim. Ukończyła też z wyróżnieniem studia Executive MBA GFKM, Uniwersytetu Gdańskiego i RSM Erasmus University oraz uzyskała tytuł doktora ekonomii w specjalności: informatyka ekonomiczna, zajmując się naukowo metodami pomiaru efektywności wykorzystania technologii informatycznych w przedsiębiorstwach.