Według innej, dość zbliżonej teorii, również z lat 60., którą stworzyli naukowcy z Uniwersytetu w Ohio, zachowania przywódcze można podzielić na dwa typy: inicjowanie struktury, gdzie lider koncentruje się na zorganizowaniu i wykonaniu zadań, oraz zachowanie uważające, gdzie istotna jest troska o podwładnych i wytworzenie korzystnej atmosfery pracy. "Lider powinien mieć wspólne z zespołem cele - wpoić swoim ludziom myślenie przyszłościowe, nie tylko realizować pojedyncze zadania, ale przekazać całą wizję" - uważa Dorota Wiśniewska.

Steven Covey, światowy autorytet w dziedzinie zarządzania, wyróżnił cztery podstawowe style przywództwa i zarządzania organizacją. Zarządzanie naukowe polega na postrzeganiu pracowników jako jednostki posiadające jedynie potrzeby ekonomiczne. Przywódca stosuje nagrody i kary finansowe, jest to styl autokratyczny, szef podejmuje decyzje sam, wydaje polecenia i sam wszystko kontroluje. "Osoby uważające się za wszechwiedzące nie będą nigdy dobrymi przywódcami, są to na ogół szefowie znienawidzeni, którzy nie przyjmują żadnych sugestii z dołu. Lider musi umieć wyciągać wnioski z własnych doświadczeń, nikt nie jest nieomylny" - mówi Łukasz Sowiński z B&O Nawigator.

Kolejny styl oparty jest na zarządzaniu relacjami interpersonalnymi - tu ludzie są nie tylko pozycjami w tabeli kosztów i przychodów, ale mają również uczucia. Szef jest wobec nich uczciwy i życzliwy - można to nazwać stylem autokratycznym życzliwym, ponieważ nadal to on wie wszystko najlepiej i wydaje polecenia, choć jednocześnie tworzy ducha pracy zespołowej. Kolejny typ oparty jest na paradygmacie zasobów ludzkich. Pracownicy mają swój twórczy potencjał, talent, mogą wykonywać sami odpowiedzialne zadania, angażują się w osiąganie celów. Lider zarządzający w ten sposób potrafi odkryć w swoich ludziach ich zdolności. Kolejne jest przywództwo oparte na zasadach, zakładające, że podwładni pragną mieć również świadomość sensu i ważności swojej pracy. Lider pokazuje im cel, motywuje ich do działania, zgodnie z myślą "rzeczami można zarządzać, ludziom trzeba przewodzić". "Istotne jest dzielenie się odpowiedzialnością, delegowanie uprawnień, tworzenie standardów, pokazywanie metod osiągania wyznaczonych celów" - dodaje Dorota Wiśniewska.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Inteligentni emocjonalnie

Pojęcie "inteligencja emocjonalna" zrobiło w ostatnich latach zawrotną karierę, również w licznych szkołach przywództwa. Liderzy, którzy są "emocjonalnie inteligentni", potrafią współodczuwać z zarządzaną przez siebie grupą i trafnie rozpoznawać jej emocje. Komunikat takiej osoby jest wygłaszany z przekonaniem, zgodnie z wyznawanymi przez nią wartościami i jednocześnie z uwzględnieniem emocji otoczenia, tak aby osiągnąć współbrzmienie. Wtedy przynajmniej części podwładnych udziela się entuzjazm i energia lidera. "Zgodnie z pierwszą zasadą naturalnego przywództwa, współbrzmienie wzmacnia i przedłuża emocjonalny wpływ przywódcy" - głoszą Daniel Goleman, Richard Boyatzis i Annie McKee w książce "Naturalne przywództwo. Odkrywanie mocy inteligencji emocjonalnej" (wyd. Jacek Santorski & Co).

Według autorów książki, można wyróżnić cztery podstawowe style zarządzania, które sprzyjają wysokiej jakości pracy: wizjonerski, trenerski, afiliacyjny i demokratyczny, oraz dwa style, które powinny być stosowane z umiarem: poganiacza i dyktatora. Wybitni liderzy potrafią przerzucać się między poszczególnymi stylami przywódczymi. Tu pojawia się kolejne kluczowe poję-cie - elastyczność. Dobry lider potrafi obserwować pracowników indywidualnie i w grupach i na tej podstawie dostosowywać styl zarządzania.

"Elastyczność to pewna umiejętność zarządzania sytuacyjnego - czasem twardą ręką, a czasem liberalnie. Lider musi być kameleonem, ludzie go obserwują, musi sobie radzić w różnych warunkach" - mówi Zbigniew Brzeziński, dyrektor zarządzający Extreme Management Solutions.

Szkoła liderów

Kształcenie liderów nie powinno odbywać się schematycznie, nie powinno się dopasowywać przywódców do jakiegoś gotowego, wyidealizowanego wzorca, trenować w nich określone zachowania. Często może to przynieść wręcz odwrotny skutek. Lider powinien na swojej drodze samodoskonalenia dążyć do osiągnięcia ideału, zgodnego z własnymi ambicjami, marzeniami, zasadami. Dlatego najbardziej skuteczne okazują się programy rozwoju skoncentrowane na umiejętnościach, a nie na efektach, a zwłaszcza na "poprawieniu efektywności".

W jaki sposób w praktyce wykształcić lidera? Rynek szkoleń ma bardzo bogatą ofertę, można wybierać spośród licznych warsztatów, konferencji.

"Im ktoś jest wyżej w organizacji, tym szkolenie zazwyczaj ma tryb bardziej indywidualny - coaching, konsultacje. Są też standardowe warsztaty, staramy się minimalizować teorię, a koncentrować na praktyce" - wyjaśnia Zbigniew Brzeziński. Jego zdaniem, wciąż zbyt mało menedżerów chce doskonalić swoje umiejętności przywódcze. "Trzeba mieć pewne wrodzone predyspozycje do zarządzania ludźmi, ale większość cech to cechy nabyte. Techniki przywódcze można nabyć na szkoleniu, nie wszystko warto robić w firmie metodą prób i błędów. Na szkoleniu nie da się wykształcić cech osobowych, ale można z całą pewnością opanować pewne techniki" - uważa Łukasz Sowiński z firmy szkoleniowej B&O Nawigator.

Niektórych niezbędnych kompetencji można, zdaniem trenerów, dość szybko się nauczyć, tak jak np. sztuki komunikacji. "Wielu menedżerów nie potrafi słuchać swoich pracowników, niektórzy mają problemy z przekazywaniem zadań innym, z motywowaniem, a przez ćwiczenia można to łatwo zmienić" - twierdzi Zbigniew Brzeziński. Podczas warsztatów organizowanych przez jego firmę uczestnicy grają w gry symulacyjne, uczą się przez doświadczenie, biorą udział w konkretnych scenariuszach. "Podczas warsztatów skupiamy się na ćwiczeniu umiejętności. Analizujemy, jak egzystuje zespół, jak zmieniają się cele. Próbujemy uczyć rozpoznawania potrzeb grupy"- opowiada Mirosław Masiński.

Zdaniem Zbigniewa Brzezińskiego, lider powinien przede wszystkim potwierdzać własnym postępowaniem zasady, które głosi, dawać przykład, wsparcie i wcale nie zawsze pchać się na świecznik. Należy od pracowników wymagać, ale również ich wspierać. Jeśli ktoś tylko wymaga, wydaje polecenia, a sam postępuje wbrew temu, co mówi, to ma tylko formalny autorytet, ale nie ma rzeczy o wiele ważniejszej - autorytetu nieformalnego.