CVC: oczy i uszy korporacji

Polski Fundusz Rozwoju (PFR) zbudował komplementarny ekosystemem inwestycyjny, porządkujący inwestowanie publicznego kapitału, ukierunkowujący strumień tego kapitału na przedsięwzięcia innowacyjne, prorozwojowe. Bardzo interesujące miejsce w tej układance zajmuje PFR Ventures, w obrębie którego działa fundusz funduszy PFR NCBR CVC (Corporate Venture Capital). Rozmawiamy z Małgorzatą Walczak, dyrektor inwestycyjną PFR Ventures, która zarządza pierwszym polskim funduszem funduszy CVC.

Szymon Augustyniak, CEO: CVC to wehikuł dotychczas w Polsce nieznany. Do kogo jest adresowany?

Małgorzata Walczak: CVC to korporacyjny fundusz venture capital – rozwiązanie, które jest oczami i uszami korporacji na innowacyjne rozwiązania obsługujące rynek i otoczenie w którym działa. CVC powołuje korporacja we współpracy z niezależnym partnerem – ekspertem rynku kapitałowego, który odpowiada za zarządzanie funduszem, w tym za dobór inwestycji.

Taką rolę – eksperta rynku kapitałowego - bierze na siebie i takich kompetencji dostarcza w tym układzie właśnie PFR Ventures.

Zobacz również:

Tak, tych ról jest jednak kilka.

CVC jest niezbędnym elementem rynku kapitałowego, mechanizmem komplementarnym do innych. Takie też jest jego zadanie w ekosystemie zorganizowanym przez PFR. To najlepszy światowy standard, który sprawdza się na dojrzałych rynkach.

Powołując CVC bierzemy ponadto na siebie rolę promującego ten model inwestycyjny. Liczę, że po funduszach, które już powołamy w ramach PFR Ventures przyjdzie pora na kolejne, ale także poza PFR. Zakładane przez korporacje już nie z naszym udziałem. Wierzę, że ten model się przyjmie szerzej.

Jego wielką zaletą jest jeszcze ukierunkowanie kapitału na inwestycje w firmy i rozwiązania zaawansowane, stanowić będzie więc pobudzenie rozwoju kapitału intelektualnego. To jest nadrzędny cel przyświecający całej Grupie PFR poprzez wszystkie jego narzędzia, fundusze, działania.

Czy CVC jest zainteresowane w związku z tym przede wszystkim spółkami technologicznymi?

Poszukujemy inwestycji w twarde technologie. Nie są to inwestycje w start-upy produkujące aplikacje czy rozwiązania e-commerce. My celujemy w Energo-tech, Chemi-tech, Agri-tech, Medi-tech, może trochę mniej w Bio-tech.

Z czego to wynika?

W Polsce brakuje tego, co w języku ekonomicznym nazywa się IP - Intellectual Property. Mamy takie przeświadczenie jako PFR, a osobiście jestem tego wręcz pewna od 10 lat. To istotny hamulec rozwoju całej gospodarki. Jak popatrzymy na warunki gospodarcze w Polsce i nasze miejsce w Europie, to stosunek złotego do euro powinien wynosić 2-2,5 a nie 4-4,5. I jest to uzasadnione tylko brakiem technologii powstającej w naszych firmach, brakiem IP. Taka też jest struktura rynku: zamiast produkcji mamy usługi, większość świadczy szeroko rozumiany outsourcing.

Grzech pierworodny transformacji – mieliśmy stać się krajem usługowym, outsourcingowym.

Dokładnie. To się zaczęło w latach 80. od odzieży. Mieliśmy świetne marki i produkowaliśmy piękną odzież a staliśmy się dostawcą/producentem dla marek globalnych.

A technologii nam brak i co za tym idzie – innowacji.

Trochę się to zmienia jeśli chodzi o IT. Według naszych badań, od 2007 do 2017 ilość centrów R&D wzrosła z trzech do kilkudziesięciu. Mamy świetnych inżynierów i programistów, ale byli promowani na zasadzie „tania praca dobrej jakości”.

Z programem CVC pragniemy dotrzeć jednak do innej, gorzej dotychczas zaadresowanej grupy. Do dużych firm, niekoniecznie technologicznych, ale nastawionych na innowację. Po 1,5 roku działalności powołaliśmy dwa 10 letnie fundusze z 5 letnimi okresami inwestycji i dezinwestycji.

Jakie są czynniki powodzenia funduszu CVC?

Po pierwsze, inwestor to musi być naprawdę bardzo duża firma. Korporacja. Firmy średnie – polegną po drodze, bo nie chcą ryzykować kapitału. Firma, dla której zaangażowanie rzędu 50 mln złotych nie będzie paraliżujące. Korporacje te muszą mieć świadomość, czym jest CVC a jeszcze bardziej – czym jest R&D.

Po drugie: w przedsięwzięcie musi być zaangażowany członek zarządu. Osobiście albo poprzez jasno wyrażane poparcie dla wyznaczonych menedżerów, np. menedżerów ds. innowacji.

Po trzecie – fundusz CVC jest inwestycją i przedsięwzięciem obliczonym na zysk finansowy. Świadomość tego musi również posiadać dyrektor finansowy – wtedy stanie się jego sojusznikiem.

Nie można być pięknoduchem i wiecznie robić innowacje.

Zysk musi być. Ale większy dla korporacji zysk jest z tego, że inwestując w 8-10 spółek będzie miała wgląd w 200-300 projektów na etapie selekcji. To pozwala zrozumieć trendy. Know how absolutnie nie do przecenienia. Jest to aspekt niedoceniany przez debiutujących w tej formule, ale korporacje, które praktykują CVC dłużej wiedzą, jaką niesie to wartość – dobrym przykładem jest rynek francuski.

Jak wygląda wobec tego standardowa historia funduszu CVC?

Załóżmy, że jest 100 mln zł w funduszu. Przeciętnie daje to 10 inwestycji. Zazwyczaj jest jedna gwiazda, która zarabia na cały portfel. Kolejne 2-3 zarabiają ze zmiennym szczęściem, ale mają swoją szansę, reszta przeważnie się nie udaje. Przy tej strukturze CVC jest zyskowne, to bardzo ważne, bo inaczej CFO szybko stanie się wrogiem takiego przedsięwzięcia.

CVC ma być mechanizmem pozyskiwania innowacji przez wielkie przedsiębiorstwa ale okazuje się, że jest bardzo efektywny. Dlaczego nie uczynić zeń podstawowego narzędzia i nie wyposażyć w większe środki?

Nie,

CVC jest efektywne dzięki temu, że jest elementem większej całości. Najlepiej sprawdza się triada R&D, M&A oraz CVC. Ale to są trzy różne sprawy. Znamy najlepsze praktyki jeśli chodzi o ich wzajemne zależności i proporcje. Duże międzynarodowe korporacje dzielą je pod względem zaangażowanych środków następująco: 10-15 mld dolarów na akwizycje, podobne kwoty na R&D i 500 mln na CVC.

Kropla w morzu.

Raczej przyprawa w potrawie – ciągle istotna droga rozwoju dla korporacji.

To są bardzo zdrowe proporcje. CVC nie mogą mieć kapitalizacji rzędu miliarda dolarów, bo przekształcą się w private equity. Chodzi o to, żeby ten dinozaur w postaci korporacji miał dostęp do projektów, one są oczami i uszami korporacji na świat.

Dlaczego CVC powinny być realizowane z niezależnym podmiotem?

CVC wymaga zespołu z doświadczeniem w venturingu. Z jednej strony pozwala to założycielowi rozwijać swój biznes – on zresztą musi zaangażować się kapitałowo. Wzajemne relacje muszą być pilnowane, bardzo zdrowe, higieniczne. Nie może być tak, że korporacja coś narzuca. Korporacja daje infrastrukturę, przestrzeń, żeby szybciej zweryfikować jakiś pomysł. Mogą to być wspólne przedsięwzięcia 2-3 korporacji, ale zawsze z podmiotem niezależnym.

Proszę podać przykład jak to działa.

Tworzymy fundusz z koncernem energetycznym. Fundusz powołał radę ekspertów z tej korporacji. Oni posiadają wiedzę fachową, której na rynku nie da się z niczym porównać: o mocnych i słabych stronach technologii, ale także sytuacji rynkowej czy prawnej rozwiązań. I to wyjątkowe gremium opiniuje projekty. Posiadam blisko 20 lat doświadczenia na rynku VC i mam doświadczenie z branży IT, w miarę szybko potrafię ocenić projekt technologiczny ICT, e-commerce’owe, marketplaces. Ale projektów twardych technologii miałam niewiele.

Kiedy w funduszu VC musieliśmy uzyskać opinię o twardej technologii, był to proces szalenie długi, mozolny, drogi i mało efektywny. Tutaj działa to błyskawicznie: otrzymuję raport w prostej formie od ekspertów w danej dziedzinie, a nie wydrukowane na kredowym papierze banały za 10 tys. euro.

Małgorzata Walczak

Małgorzata Walczak

Fundusz CVC ma pełną wiedzę i zachowuje przy tym decyzyjność. Może podjąć decyzję wbrew opinii rady ekspertów, np. inwestując w jakąś firmę, ale w pełni świadomy ryzyka. Dlatego fundusze CVC nazywamy ultra-smart money.

A wbrew korporacji? Jeśli to projekt całkiem spoza biznesowego obszaru zaangażowania korporacji?

Nie chodzi o to żeby CVC inwestowały w core business. Dla mnie w firmie energetycznej core business to są m.in. bloki energetyczne. Nie będziemy przecież stawiać bloków czy handlować energią. Interesujące dla CVC jest wszystko, co jest wokół: jak lepiej dotrzeć do klientów, ułatwić im życie, poprawić doświadczenie itd. Wszystko co jest związane z cyfryzacją tego biznesu, ale myślimy także o energetyce rozproszonej, o IoT.

PROGRAM CVC W PFR

PROGRAM CVC W PFR

Subtelna różnica pomiędzy CVC a VC. Wyobrażam sobie, że koncern energetyczny chce zainwestować w projekt, który potem uzupełni portfolio produktów.

Niekoniecznie. Głównym celem jest dostęp do informacji i know how. Zespół zarządzający funduszu nie musi sprzedawać spółek portfelowych do korporacji. Jest otwarta aukcja, nie ma sytuacji, że korporacja rezerwuje sobie zakup jakiejś funduszowej spółki dla siebie. Taka sytuacja byłaby niezdrowa.

Gdyby wyrzucić tę zasadę, to nie udałoby się nam do funduszu przyciągnąć wartościowych ludzi ani wartościowych projektów, skoro miałyby perspektywę sprzedaży tylko do danej korporacji. Myślę, że i tak korporacja ma największy wgląd w sytuację spółki i jej potencjał, dlatego nie wyobrażam sobie, aby nie chciała brać udziału w aukcji lidera funduszu. No chyba, że posiądzie wiedzę i zdecyduje się sama taki projekt zbudować.

Intel niewiele kupił projektów z CVC na przestrzeni ostatnich 20 lat. Intel na nich zarabiał, owszem. A podczas poznawania projektów zyskiwał wiedzę. To jak tlen dla korporacji.

PGE w funduszu CVC

PGE Ventures, spółka z Grupy Kapitałowej PGE, PFR Ventures, spółka z Grupy PFR, SpeedUp Group oraz Narodowe Centrum Badań i Rozwoju utworzyły wspólnie fundusz SpeedUp Energy Innovation powered by PGE Ventures (SEI). Celem nowego funduszu corporate venture capital (CVC) są inwestycje w start-upy w zaawansowanej fazie wzrostu. Docelowo kapitalizacja nowego funduszu ma wynieść 100 mln zł.

W ciągu pięciu lat wspólny fundusz PGE Polskiej Grupy Energetycznej, Polskiego Funduszu Rozwoju i Narodowego Centrum Badań i Rozwoju zainwestuje łącznie 100 mln zł w najbardziej innowacyjne start-upy. Na celownik bierze projekty m.in. z obszaru Przemysłu 4.0, digitalizacji, magazynowania energii, elektromobilności, cyfryzacji kontaktu z klientem czy big data.

Wspólny fundusz PGE Ventures, PFR Ventures oraz Narodowego Centrum Badań to pierwszy na świecie instytucjonalny Fundusz Funduszy CVC (FoF) – PFR NCBR CVC FIZ.
Jego środki pochodzą w połowie z funduszy europejskich (Program Operacyjny Inteligentny Rozwój 2014-2020). SpeedUp Energy Innovation powered by PGE Ventures będzie współfinansowany w stosunku 1:1 ze środków Funduszu Funduszy oraz PGE Ventures. Celem funduszu SEI są inwestycje w technologiczne start-upy powiązane z szerokim łańcuchem wartości Grupy PGE lub charakteryzujące się wysoką innowacyjnością i potencjałem wzrostu.

Ile jest więc takich korporacji, które powinny zainteresować się CVC?

Przynajmniej 100 w Polsce. Uważam, że

każda duża korporacja w Polsce powinna mieć CVC. My dla takich spółek nie jesteśmy wielkim przedsięwzięciem. Jeśli mówimy o 100 – 150 mln zaangażowaniu w fundusz przy kilku miliardach EBITDA – to jest to rzeczywiście kropla w morzu.

To zresztą nie musi być od razu fundusz na 160 czy 320 milionów zł. Mogą być mniejsze fundusze, ale korporacje w ten sposób powinny wyjść z poszukiwaniem innowacji poza swoje organizacje. Przekazać komuś doświadczonemu zarządzania tym – i zarazem zachować wpływ na strategię.

A szerzej? Regionalnie, np. w Trójmorzu, PFR także szukać będzie korporacji do CVC?

Mamy propozycje spoza Polski od firm, które chcą robić CVC wspólnie z polskimi korporacjami. Nic nie da się jednak narzucać. To muszą być – i to dotyczy firm, z którymi negocjujemy – bardzo świadome zarządy i właściciele, z którymi rozmawiamy tym samym językiem. Trzeba pamiętać, że to instrument wysokiego ryzyka. To nie private equity, gdzie kupujemy pakiet 70% stabilnej firmy potrzebującej finansowania na nowe rozwiązanie albo takiej, którą sprzedaje właściciel.

Pomówmy jeszcze o projektach, w które inwestuje fundusz PFR NCBR CVC.

Zaczynając od ogólnego, nadrzędnego założenia, wspólnego dla całego PFR, o którym wspominałam: w inwestycji musi być pierwiastek polski. Więź z Polską: spółka może być z Hong Kongu, ale programiści są z Polski. Inżynierowie, którzy rozpracowują produkt - żeby know how pozostał w Polsce. To zdrowe, biznesowe podejście, wykształcić i utrzymać know how technologiczny, tworzyć IP.

Nabór dokonuje się wszystkimi kanałami. Pierwszorzędne znaczenie ma dla nas platforma dużych konferencji, jako forma docierania do wielkich korporacji. Ich nazwy działają następnie jak magnes – przyciągają start-upy. CVC jest najlepszą możliwą formą współpracy z korporacją, każdy inny przypomina raczej małżeństwo polnej myszki z krową. W poszukiwaniu startupów odwiedzamy także specjalistyczne konferencje, bardziej lub mniej technologiczne. Oni zresztą o nas już wiedzą. Prowadzimy także bardzo żmudne, dokładne skanowanie rynku.

Spośród ilu projektów wybiera inwestycje przeciętny fundusz CVC?

Powinien przejrzeć 300-400 projektów i spośród nich wybrać 10-12. Patrzę na możliwość zgromadzenia takiej liczby optymistycznie.

Mamy do tej pory łącznie w PFR 13 umów na około miliarda złotych kapitalizacji,
to świadczy o zainteresowaniu. Projekty uruchomiliśmy dopiero w połowie ub. roku. Rynek na to czekał i CVC także znajdą swoje miejsce.

PFR NCBR CVC

PFR NCBR CVC to Fundusz Funduszy, który przeznaczy na inwestycje w niezależne fundusze CVC i VC około miliarda złotych, łącznie z kapitałem prywatnym. To pierwszy polski Fundusz Funduszy zapewniający finansowanie w segmencie CVC.

PFR NCBR CVC zamierza utworzyć od 8 do 12 funduszy o kapitalizacjach między 80 a 320 mln PLN. W ciągu kilku najbliższych lat fundusze zainwestują w małe i średnie firmy o profilu technologicznym. Poza wsparciem finansowym typu VC, przedsiębiorstwa te otrzymają możliwość weryfikacji swoich pomysłów w danej korporacji. Gdy role inwestora prywatnego w funduszu będzie pełnić korporacja międzynarodowa, polskie projekty innowacyjne zyskają dodatkową mozliwość szybszej ekspansji za granicę.

Udział NCBR CVC wynosi do 50% (pozostała część inwestorzy prywatni / korporacja).

Z czego wynika 10 letni horyzont inwestycji?

To światowy benchmark, są projekty i krótsze 4+4; jeśli ktoś chce mieć krótszy program, np. 5 lat na inwestycję i 3 lata na dezinwestycję – to jest to możliwe. Wiele projektów zaczyna wyjścia w drugim lub trzecim roku działalności. Najczęściej to jest jednak złożony proces, obejmuje przecież inwestycje nawet w 12 firm.

Pierwsze dwa lata są najmniej inwestycyjne, najmniej kapitałochłonne ale budują pipeline projektu. Fundusz robi dużo PR, marketingu i około 20-30% inwestycji. Najbardziej wartościowe projekty pojawiają się zazwyczaj w drugiej części okresu inwestycyjnego, w czwartym i piątym roku. Rzadko zdarza się że jest inaczej. Musi upłynąć trochę, aby fundusz stał się rozpoznawalny i bardziej wiarygodny dla przedsiębiorców.

Czy PFR przychodzi to łatwiej niż funduszom z wyłącznie prywatnym kapitałem?

Na polskim rynku pokutuje jeszcze mit, że publiczne pieniądze – to nie jest prawdziwy kapitalizm i tylko fundusze prywatne są „prawdziwe”. Statystyki mówią co innego. W Niemczech i w Wielkiej Brytanii ponad 30-40 funduszy VC jest zasilanych kapitałem publicznym. I nie stanowi to dla nikogo problemu. Jest to wręcz zaleta.
Dlatego, że jest to kapitał instytucjonalny, od jednej instytucji – nie trzeba się rozdrabniać i gromadzić inwestorów jak pospolitego ruszenia. Jest to kapitał, który ma swoje ograniczenia, ale opiera się na standardach międzynarodowych. I mam nadzieję, że za kilka lat PFR, który przecież też jest start-upem, będzie tak postrzegany jak EIF (European Investment Fund).

My nie transferujemy pieniędzy publicznych, my je inwestujemy. To jest duża różnica jakościowa.

Dziękuję za rozmowę.

Małgorzata Walczak, dyrektor inwestycyjna PFR Ventures

Małgorzata Walczak, dyrektor inwestycyjna PFR Ventures

Małgorzata Walczak

Dyrektor inwestycyjny w PFR Ventures. Od dwóch lat współtworzy i zarządza funduszem funduszy PFR NCBR CVC, dysponującym obecnie 100 mln EUR.

Jest menedżerem i inwestorką z bogatym doświadczeniem na rynku polskim i środkowo-europejskim. Była założycielką i partnerem zarządzającym ENEA Innovation Venture Capital Fund, pierwszym korporacyjnym funduszu VC ukierunkowanym na inwestycje w sektorze energii. Wcześniej zbudowała i zarządzała m.in. składającym się z dwóch funduszy VC WinVentures (60 mln zł) oraz WinQbator (11 mln zł) fundusz inwestujący na różnych etapach rozwoju.

Zarządzała także na pozycji CEO I COO dużymi spółkami, m.in. Optimusem (transformacja w latach 2002-2005), The Mint of Poland, Compaq Computer/HP i in. Założyła także własną firmę w branży modowej (którą sprzedała w 2013 r. ), działała jako inwestor i anioł biznesu.

Jest absolwentem Uniwersytetu Warszawskiego (kulturoznawstwo i dziennikarstwo), Uniwersytetu Paryskiego (VII, III, psychologia), posiada tytuł MBA uzyskany na kursie University of Minnesota/SGH