CIO: Jakie znaczenie ma sposób ulokowania IT w schemacie organizacyjnym?

M.W.: Dla sukcesu współpracy CIO z biznesem ważne jest, aby w schemacie organizacyjnym IT nie było ukryte, aby nie było traktowane jak facility management. Definicja CIO zakłada, że to osoba w zarządzie, albo przynajmniej raportująca do zarządu. Nie bez przyczyny - zarząd może wspierać IT i CIO tylko wtedy, jeśli ta osoba jest na tym samym poziomie co reszta szefów działów biznesowych. Inaczej szef IT nie weźmie udziału w spotkaniach. Wtedy mógłby podsunąć pomysł rozwiązania problemu, którego rozwiązanie tylko on zna, lub z odpowiednim wyprzedzeniem dowiedzieć się, jakie działania będzie musiał podjąć w związku z rozwojem firmy i nowymi kontraktami.

Brak takiego umiejscowienia oznacza problemy komunikacyjne, organizacyjne. IT jest wówczas nieświadome potrzeb biznesu, biznes nie potrafi ich niekiedy sformułować, albo uświadamia je sobie zbyt późno. W naszym przypadku nie wiedziałbym na czas, że trzeba przygotowywać biuro budowy - całość infrastruktury i zaplecza technologicznego dla zespołu nadzorującego budowę instalacji rafineryjnej, np. w innym kraju.

A.B.: Ważne jest dotarcie do zarządu z informacją o misji IT: wspierania biznesu i przyznanie zakresu odpowiedzialności.

CIO: IT wraz z finansami jest w stanie stworzyć odpowiednie zaplecze dla biznesu.

M.W.: Centralizacja odpowiedzialności to nic odkrywczego. Nie wyobrażamy sobie, że odpowiedzialność za budżet wynagrodzeń pracowników jest zdecentralizowana, gdyż to jest odpowiedzialność HR. W przypadku IT jest tak samo. CFO nie musi zestawiać kosztów IT w różnych przekrojach, ponieważ otrzymuje je od CIO, który ma informacje.

A.B.: To element strategii finansowej - odpowiedzialność rozmyta i odpowiedzialność skupiona. Obie mają swoje konsekwencje. Stosowany w naszej firmie model współpracy CFO i CIO pozwala rozszerzyć zakres pełnionych funkcji CIO również o inne elementy, takie jak funkcja doradcza dla służb finansowych w celu podejmowania optymalnych z punktu widzenia ekonomicznego decyzji inwestycyjnych.

CIO: Czy ten model współpracy przekłada się na efektywność IT, np. mierzoną relacją kosztów IT do przychodów?

A.B.: Robiliśmy takie szacunki, szukaliśmy odpowiedniego wskaźnika. Tu trzeba dodać, że ważne jest, jakie stawiamy sobie cele, co chcemy mierzyć. Proszę zwrócić uwagę na fakt, że nasza firma nie ma typowego profilu produkcyjnego. W naszym zakresie jest różna działalność - typowe projekty inżynierskie, inwestycje "pod klucz", w tym także procurement. Czy budowanie takiego współczynnika mierzenia efektywności IT wówczas ma uzasadnienie? Należy dodać, że wielkość rocznych przychodów, kiedy realizujemy tzw. kontrakty EPC (Engineering Procurement Construction), jest kilkakrotnie wyższa, niż kiedy nasze zlecenia dotyczą wyłącznie projektowania. W tych różnorodnych obszarach zakresu sprzedaży mamy znacząco różne relacje kosztu IT do przychodów.

M.W.: Jeśli realizujemy sam projekt inżynierski, tj. samo projektowanie instalacji bez zakupów jej wyposażenia i budowy, to koszt IT jest wówczas znaczący w stosunku do przychodów. Przy dużych kontraktach pod klucz, rzędu 100 mln euro, które także robimy, wielkość nakładów IT jest zasadniczo taka sama, a koszt dodatkowej infrastruktury teleinformatycznej biura budowy jest skalkulowany w budżecie kontraktu, lecz wówczas relacja całkowitych kosztów IT firmy w stosunku do jej przychodów zasadniczo maleje.

A.B.: Budowa miary efektywności IT musi być wyważona. Popatrzmy raczej na firmy audytorskie, które rozliczają się roboczogodzinami. My, jako Lurgi SA, także jesteśmy producentem usługi, tylko inżynierskiej... Może tędy droga?

M.W.: Spora część narzędzi IT, a dokładnie software, stanowi linię produkcyjną dla engineeringu. Air Liquide wytwarza produkty gazowe tam, gdzie liniami produkcyjnymi są fizyczne instalacje przemysłowe, np. tlenownia (tzw. ASU), sterowane systemami automatyki przemysłowej. Produkujemy dokumentację projektową, dlatego właśnie IT jest naszą linią produkcyjną. Trudno jest budować normy i standardy raportowania efektywności IT. U nas nie ma sieci sklepów czy produkcji samochodów. U nas linia produkcyjna to IT.

Ta świadomość pewnej odmienności i jej konsekwencji jest w korporacji budowana. Jesteśmy w fazie wielkiej integracji. Firma produkcyjna o globalnym zasięgu buduje model organizacyjny, w którym firma inżynierska będzie projektować i budować instalacje dla niej, ale także - instalacje rafineryjne dla klientów zewnętrznych.

Znając oczekiwania Air Liquide - naszego klienta wewnętrznego - można stopniowo standaryzować stosowane narzędzia, automatyzować usługi i modularyzować produkt finalny. Praca na rzecz klienta zewnętrznego często wymaga działań niestandardowych, a niejednokrotnie nowych narzędzi. Biznes rozstrzyga, czy jesteśmy w stanie się ich nauczyć i wykonać projekt bez podejmowania sporego ryzyka. Podobnie niestandardowy charakter mają projekty przygotowujące biura budowy od strony infrastruktury teleinformatycznej. Wchodzimy w nieznane regulacje, w inne systemy walutowe, kulturowe, a przede wszystkim warunki geograficzne...

CIO: W jaki sposób będzie się rozwijać model współpracy CFO-CIO w Lurgi SA?

M.W.: Zdecydowanie w stronę integracji naszych narzędzi do raportowania. Moim marzeniem byłoby włączenie modułu kontrolingu IT do SAP, w którym będę mógł podglądać zaksięgowane faktury i nadawać tym pozycjom określone kategorie elementów raportowych IT, uzyskując szybko niezbędne zestawienia.

A.B.: Podjęliśmy współpracę z IT we Frankfurcie, aby w nowym, powstającym planie kont wyróżnić i doprecyzować konta księgowe przypisane IT. To usprawni raportowanie w obie strony, ale to początek. W finansach korporacji i Grupy narasta świadomość, że raportowanie IT jest niezbędne w odmiennych przekrojach, niż jest to ujmowane w systemach księgowych, że jest realizowane drugim kanałem. Potrzeby te zostały już dostrzeżone i będzie budowany odpowiedni model rozwoju.