CIO: Wspominają Państwo o dostarczaniu przejrzystej informacji. A jej aktualność? Jakimi sposobami wiedza, której adresatem są decydenci biznesowi i finanse, jest uzupełniana i dostarczana?

M.W.: Jest potrzebny wewnętrzny rygor - dyscyplina stałego zbierania i rozsyłania informacji przez IT. I są potrzebne narzędzia. Ujmijmy to tak: każdy menedżer IT powinien mieć świadomość misji, w naszym przypadku IT świadczy usługi dla wewnętrznego klienta. Rozbudowana CMDB (ITIL) pozwola mi regularnie wymieniać sprzęt biurowy. Jednakże muszę mieć więcej dokładnych informacji o poczynaniach i zamierzeniach biznesu. Zwracam się do wewnętrznego klienta z prośbą o informację o jego zapotrzebowaniu na technologię, niezwiązane z infrastrukturą. Niezależnie od narzędzi ERP wykorzystywanych przez służby finansowe stworzyliśmy i wykorzystujemy w dziale IT narzędzia do kontrolingu IT. Obecnie za pomocą specjalistycznej aplikacji w Lotus Notes ewidencjonujemy faktury, wiążąc je z ponad setką pozycji budżetowych, co pozwala mi na pełną kontrolę nad wydatkami IT w stosunku do zatwierdzonego budżetu. Mogę dzięki temu raportować wykorzystanie budżetu wg różnorodnych zarządczych kategorii na potrzeby własne, lokalnych służb finansowych, Grupy i korporacji. Pozwala to na precyzyjne generowanie raportów ad hoc dla zarządu na poziomie Grupy i korporacji.

A.B.: Rzeczywiście, raporty IT biegną dodatkowym, innym kanałem niż raportowanie biznesu i są bardzo rozbudowane. Branża IT stanowi bowiem pion inwestycyjny firmy inżynierskiej, którą jest Lurgi SA. Naszym parkiem maszynowym są wyrafinowane systemy IT, w których najdroższe jest oprogramowanie, w tym utrzymanie go w obowiązującej wersji, i wsparcie techniczne. Nakłady na sprzęt i jego serwisowanie stanowią także znaczącą pozycję budżetową. Stąd rozbudowana forma raportowania. Konieczne są umiejętności budżetowania w kontekście całej firmy, a przez to realna odpowiedzialność za budżet IT, którą obejmuje CIO. Za ustalenie i wykonanie budżetu odpowiadają wspólnie dział IT i finansów, ale za merytoryczną część budżetu musi odpowiadać szef IT. Powinien być planistą inwestycyjnym, doradcą inwestycyjnym i nadzorcą sposobu realizacji planu. Finanse natomiast wspierają proces planowania IT. Muszą także tworzyć funkcję nadzorczą. W każdej z tych faz powinniśmy się komunikować, aby dojść do porozumienia. Podstawą jest jednak założenie, że merytoryczna odpowiedzialność leży po stronie CIO. Inne rozwiązanie jest nielogiczne, nieefektywne.

M.W.: Nie zapominajmy o przedstawicielach biznesu. Nie wybierzemy za inżyniera odpowiedniego narzędzia do projektowania. Natomiast łącząc dane o budżecie IT z informacją od inżyniera o tym, jakiego narzędzia potrzebuje, dodaje się wiedzę, np. o modelach licencjonowania i adekwatnych ramach infrastrukturalnych. Tak zapada merytoryczna decyzja i za to jestem gotów wziąć odpowiedzialność.

CIO: Wróćmy jeszcze do kwestii budowy relacji CIO - CFO. W jaki sposób wykształcił się obecny model współpracy? Czy pełna odpowiedzialność CIO pojawiła się najpierw, czy w wyniku dobrej współpracy?

M.W.: Budowa relacji pomiędzy CIO i CFO to budowanie zaufania. Dyrektor finansowy musi się przekonać, że CIO ma pełną kontrolę nad kosztami IT.

A.B.: Ta pewność nie jest możliwa, jeśli CFO przyzna mu tylko część odpowiedzialności za budżet na infrastrukturę, odcinając od szerszego spojrzenia na firmę, możliwości i motywacji do zbierania informacji o potrzebach IT w całej firmie i zatrzymując w pionie finansowym wiedzę o potrzebach biznesu pod własną rozwagę - opłaca się czy się nie opłaca. Jeśli rozdzielimy to między finanse i IT, zniknie możliwość optymalizowania kosztów, świadomego przesuwania środków na takie czy inne rozwiązania.

M.W.: Zbieranie informacji nie oznacza kolekcjonowania danych o potrzebach biznesu. Mamy work-flow, za jego pomocą dział biznesowy musi się zwrócić do działu IT, zgodnie z zasadami, procedurami. Nawet jeśli wcześniej nie było to uwzględnione w budżecie, w porozumieniu z CFO i zarządem możemy budżet zrewidować. Nie ma natomiast możliwości, aby jakaś branża w naszej firmie samodzielnie dokonywała zakupu sprzętu lub oprogramowania. Biznes wnioskuje, uczestniczy w procesie od strony merytorycznej, jeśli jest to skomplikowane zagadnienie. Kolejnym istotnym etapem jest ocena dokonywana przez IT w aspekcie zgodności ze standardami i wymaganiami nowego rozwiązania pod adresem infrastruktury. Dodatkowo badamy zagadnienie od strony modelu zakupu.

A.B.: I to jest baza do każdorazowego przedstawienia porównań i podejmowania na tej podstawie decyzji.

M.W.: Następnie dział zakupów przygotowuje zamówienie. Ważnym elementem w obiegu informacji pomiędzy finansami i IT jest dokonywanie odpowiedniej alokacji nakładów inwestycyjnych i kosztów do odpowiednich centrów kosztowych oraz pozycji budżetowych. Poprzez standaryzację modeli i zasobów IT jesteśmy w stanie obniżać koszty zarządzania systemami IT.

A.B.: W takiej organizacji jak nasza IT przejmuje w znacznym stopniu funkcje działów inwestycyjnych obecnych w innych firmach.

CIO: Czy w podobny sposób pion finansowy współpracuje z innymi obszarami w firmie? Czy to ogólne założenia, czy specyficzny model?

A.B.: Standardy są ustalane w ramach całej korporacji. Omawiany wcześniej model współtworzenia budżetów nie ma w tym przypadku zastosowania, ponieważ właścicielem podobnych budżetów jest kierownictwo projektów.

Nie jest to jeszcze gotowy model i wymaga dopracowania. To raczej wynik lat doświadczeń i praktyki. Struktura pozostanie tylko strukturą, jeśli nie wypełnią jej ludzie, ze swoimi relacjami, swoją współpracą, zdolnościami.

M.W.: Gdy patrzy się na naszą Grupę i korporację, to widać, że służby finansowe bardzo mocno ze sobą współpracują. Podobnie i służby IT. W Air Liquide i w Grupie Lurgi są CIO, którzy chcą mieć pełne informacje o kosztach. Wiele lat temu zrodziła się więc potrzeba, aby w ramach takiej globalnej organizacji IT były tworzone raporty. Zostały sformalizowane i stanowią odrębny kanał raportowania, który ewoluował w toku zmian właścicielskich. Idea takich raportów zachęciła mnie do stworzenia odpowiedniego narzędzia. Excele, faktury trudno dopasowywać do standardów raportowych. W 2002 r. stworzyłem niewielkie narzędzie, prostą bazę Lotus Notes, która przez kolejne lata była rozwijana o kolejne funkcjonalności. Idealnie byłoby przenieść ją jako autorski moduł do naszego SAP-u. Inspiracją do stworzenia tego narzędzia był fakt, że koszty IT w naszej organizacji podlegają fluktuacjom, co wynika ze specyfiki naszego biznesu.

Menedżment oczekuje, że gdy koszty są istotne, to dobrze, aby były przynajmniej na tym samym poziomie. Każde odchylenie zapala czerwoną lampkę. Jeśli posługiwałbym się tylko wyczuciem lub intuicją, nie mógłbym podać szczegółów, przyczyn powstawania odchyleń, o które zawsze pytają kontrolerzy, a z moim narzędziem mogę z dokładnością do jednej faktury wytłumaczyć się z każdego wydatku. Wymaga to dużego nakładu pracy, lecz daje pewność, że mam pełną kontrolę nad kosztami IT.

A.B.: Pozytywne podejście IT do kontrolowania i raportowania jest bardzo ważne. Lurgi SA to firma inżynierska, o pewnym poziomie zdolności produkcyjnych. Mamy istotne elementy kosztów stałych, takie jak: wynagrodzenia pracowników, koszty utrzymania stanowisk pracy, a w tym znaczące koszty IT. To także element kosztów, do których korporacja przywiązuje wagę, oczekując raportów zarówno kanałem finansowym, jak i kanałem IT. To konsekwencja znaczenia IT dla wspomagania biznesu.