CIO i CDO: ile współpracy, ile konkurencji?

Czy CIO i CDO maja wspólne cele, metody, kompetencje? Na jakich warunkach i w jakich obszarach mogą współpracować?

CIO i CDO: ile współpracy, ile konkurencji?
FOTO: NASA / Pixabay

Ewolucyjna rola CIO

Rola CIO istotnie zmieniła się na przestrzeni czasów. Już dawno przestał być on szefem technologii” a coraz częściej występuje jako równoprawny partner pozostałych kluczowych osób w organizacji. Stał się on nieuchronnie jednym ze współtwórców a często i inspiratorem albo wręcz wizjonerem sukcesu rynkowego. Znając i rozumiejąc rolę technologii, potrafił skutecznie wskazać możliwość przewag konkurencyjnych, z niej wynikających.

Jak wskazują A. Horlacher i T.Hess[6]:

„świat już dawno zażądał od CIO, aby rozszerzyli swoje role z technologów na strategów biznesowych i poświęcali mniej czasu na zarządzanie takim IT, które jedynie wspiera wydajne procesy biznesowe, a więcej na dostarczanie cyfrowych innowacji biznesowych i szerszej strategicznej wartości biznesowej”.
Z kolei Broadbent i Kitzis[1] określili rolę CIO będącego liderem zmian po stronie kosztowo-efektywnościowej jako tradycyjne obowiązki wynikające z tej pozycji, potrzebne do tego aby funkcja IT zapewniała opłacalne usługi działające płynnie. Dla odmiany przywództwo po stronie kreacji nowego biznesu, uznali za nowe obowiązki CIO, które umożliwiają firmie uzyskanie strategicznej przewagi, dzięki wykorzystaniu innowacji i transformacji biznesu.

Niezależnie od zadań z zakresu kreacji strategii i przewagi konkurencyjnej, ktoś musi dbać w firmie o dobrostan całości wykorzystywanej technologii, a w szczególności dokonywać wyborów co do wykorzystywanych elementów tej często bardzo skomplikowanej układanki infrastrukturalno-aplikacyjnej. Poza arcyciekawymi poszukiwaniami nowych zastosowań technologii i wdrażaniem innowacji w przygotowanym laboratorium, trzeba przecież również dbać i skutecznie wspierać technologie będące nadal w użyciu. CIO nawet gdyby był najbardziej zapatrzony w nowinki, nie może przestać dbać o całokształt wykorzystywanej architektury. W każdym razie, jednostronne zwrócenie się w kierunku technologii nowej, innowacyjnej, może odbić się niekorzystnie dla dbałości o technologię sprawdzoną, wciąż w przedsiębiorstwie funkcjonującą. Być może to jest właśnie powód dla którego niektóre firmy decydują się na powołanie Chief Digital Officera jako osobnej roli w organizacji. Dzięki temu CIO nie musi dzielić swojego czasu pomiędzy poszukiwanie nowych modeli biznesowych pojawiających się wraz z Cyfrową Erą, a wspieranie posiadanej technologii w taki sposób, aby była ona nadal solidnym wsparciem biznesu. Alternatywną ścieżką rozwoju CIO jest jego stopniowa migracja w kierunku coraz większej aktywności po stronie przychodowej i kreacji biznesu wraz z powołaniem osobnej roli szefa IT (np. CTO) dbającego o ściśle technologiczne i organizacyjne aspekty działalności IT.

CIO i CDO: ile współpracy, ile konkurencji?

Rysunek 3. Ewolucja roli CIO

Żródło: Opracowanie na podstawie: [1] i [12].

Obecne wyzwania świata cyfrowego ale też i również oczekiwania samych organizacji adresują nowe wymagania wobec CIO. Aktualnie CIO winien występować w podwójnej roli (faza 4), w równym stopniu operując w obszarach kosztowych jak i przychodowych. To czy CIO zajmuje się przychodową czy kosztową stroną firmy najłatwiej poznać po parametrach, którymi oceniana jest wykonanie jego obowiązków. Jeśli CIO ma cele postawione głównie w kategoriach efektywności operacyjnej, oszczędnościach kosztowych czy sprawności zarządzanej organizacji, najprawdopodobniej organizacja nadal widzi go raczej jako skutecznego organizatora prac w obszarach wsparcia. Jeśli w kategoriach oceny CIO pojawiają się poza kosztowymi również wskaźniki przychodowe lub dochodowe (często na poziomie całej organizacji) oznacza to, że występuje on w podwójnej roli: zarządzającego zarówno stroną kosztową, jak i przychodową.

Zauważmy, że rozległy obszar aktywności skupiony w jednej osobie, nie w każdej organizacji się sprawdzi. Podobnie jak nie każda osoba na tym stanowisku widzi się w takiej roli. Nieuchronnie wprowadza to rozdział kompetencji biznesowych od kompetencji do współtworzenia efektywnej organizacji. Wówczas możliwym i prawdopodobnym scenariuszem wydarzeń będzie taki w którym Chief Digital Officer operuje po stronie biznesowej, a CIO odpowiada za transformację organizacji w kierunku zwinnego zarządzania obszarem IT oraz realizacji projektów (faza 5).

Czy CIO i CDO mają wspólne cele i kompetencje?

CDO projektując strategię cyfrową powinien posiadać podstawową znajomość platform IT, co jest ewidentnie jego wspólną kompetencją z CIO. Zwykle zresztą te kompetencje posiada. Wg „Barometru CDO”[8] prawie połowa CDO poprzednio pracowała w obszarach IT. Nawet jednak gdy CDO nie ma za sobą takiej przeszłości, nic nie stoi na przeszkodzie skutecznemu wykonywaniu obowiązków jako lider cyfrowych zmian. Oczywiście CDO musi poruszać się w świecie cyfrowym całkowicie swobodnie[11]. Rozumieć jego możliwości oraz konsekwencje, ponieważ świat cyfrowy jest istotnie zbudowany na technologii. Musi zatem rozumieć, które elementy infrastruktury i aplikacji można z sukcesem zastosować i jakie są ich cechy.

Zarówno CDO jak i CIO w swoim obszarze kompetencji biorą odpowiedzialność za podjęte przez siebie decyzje. CDO definiuje oczekiwania, wymagania biznesowe do projektów transformacji cyfrowej a CIO dba o dobór odpowiednich elementów IT, w zgodności z korporacyjnym standardem oraz metodyką wdrożeniową. Biorąc pod uwagę iż wdrażanie zmian i rozwój nowych produktów będzie pracą iteracyjną, CDO i CIO muszą aktywnie współpracować przy definiowaniu i wdrażaniu strategii opartej o ich wspólny obszar kompetencji, czyli technologię. W tym sensie choć różnie patrzą na technologię mają oni wspólny cel. Od jakości współpracy tych dwóch ról w organizacji zależy zarówno sukces strategii cyfrowej, jak i dobrostan samego IT.

Czy CDO i CIO mają wspólne zasoby?

O ile CDO nie staje na czele obszaru IT, zwykle nie dysponuje on własnym zespołem wdrożeniowym a nawet często nie dysponuje jakąkolwiek własną komórką organizacyjną. Wyjątkiem są sytuacje gdy odpowiada za komunikację z wykorzystaniem mediów społecznościowych. Zatem, w realizacji zmian musi polegać on na zespołach ulokowanych w innych zespołach. W tym również w zespołach IT, jeśli chodzi o implementację zmian technologicznych. Często również korzysta z zespołów marketingowych aby dogłębnie zrozumieć wyniki badań oczekiwań klientów oraz opracować skuteczną strategię komunikacji. Korzysta też z zasobów obszaru innowacji (zwłaszcza gdy mamy do czynienia z Chief Innovation Officerem koordynującym ten obszar), współpracuje z Chief Data Officerem, bo wykorzystanie danych i ich skuteczne przetwarzanie na poziom informacji jest niezbędnym elementem każdej cyfrowej transformacji oraz z pozostałymi kierownikami obszarów, zwłaszcza tymi działającymi po stronie przychodowej organizacji. CDO musi być umiejętnie koordynować prace w różnych obszarach a jego zasobami są zwykle wirtualne zespoły projektowe osób współpracujących z różnych obszarów.

Czy CDO i CIO mają wspólne metody?

CDO poszukując nowych możliwości wykorzystania technologii cyfrowej musi być też trochę eksperymentatorem. Musi sprawdzać na gruncie własnej organizacji nowe idee pojawiające się na rynku oraz kreować te zupełnie przełomowe, pionierskie, wplatając je umiejętnie w skomplikowaną układankę szans i możliwości przedsiębiorstwa. Dlatego operując w obszarze innowacji jego naturalnymi narzędziami są metody takie jak:

  • trial-and-error culture, jako naturalny element poszukiwań nowości,
  • proof-of-concept, bo znalezione lub wykreowane pomysły należy sprawdzić w mniejszej, próbnej skali aby zbudować wiedzę o ich możliwym zastosowaniu ale też często o tym czy zostanie ciepło przyjęte przez klientów,
  • design thinking aby zaprojektować produkty i procesy zgodnie z informacją zwrotną od klientów i zwiększające ich pozytywne odczucia.

Zauważmy, że ww. metody często wykorzystują również działy odpowiedzialne za wdrażanie nowych produktów lub z obszaru badań i rozwoju. W projektach, które obejmują swym zakresem szerszą skalę, CDO polega na możliwościach organizacyjnych wypracowanych i stosowanych w innych komórkach. W tym zakresie np. CIO wdrażający metody zwinne prowadzenia projektów, jest jego naturalnym sojusznikiem. Działa to również w drugą stronę, tj. CDO może skutecznie pomóc rozpropagować zwinne metody sprawdzone w projektach IT, na obszar całego przedsiębiorstwa.

CIO odpowiadając za całokształt dobrostanu architektury IT musi dbać o realizację zmian w taki sposób aby minimalizować ryzyko ich potencjalnie niekorzystnego wpływu na ciągłość i wydajność usług IT. To narzuca konieczność przestrzegania sprawdzonych metod wprowadzania zmian do środowiska produkcyjnego. Wdrażanie projektów, w tym rezultatów prac eksperymentalnych CDO i ich industrializacja w większej skali, wymaga doboru odpowiednich praktyk i zasad tak, aby odbyło się to w sposób optymalny i bezpieczny z punktu widzenia całokształtu wykorzystywanej technologii. To CIO posiada wystarczającą wiedzę i doświadczenie aby dokonać optymalnego wyboru. Być może ma sens wdrażanie nowych inicjatyw, w tym tych inicjowanych w laboratorium CDO, poprowadzić w lżejszym, zwinnym procesie? Z kolei zmiany do platform wysokodostępnych, potencjalnie bardziej wrażliwe na wprowadzanie zmian, testować i weryfikować w zakresie należnym zmianom do systemów w których ewentualne przestoje lub nieprawidłowości w funkcjonowaniu miałyby poważne w skutkach konsekwencje. To CIO musi o tym zdecydować znając swoją „układankę” stosu IT.

CIO często w swej misji mają wdrożenie zwinnych metod wprowadzenia zmian a nawet Agiel’owe zarządzanie samą funkcją IT, dlatego tym bardziej jest najwłaściwszą osobą do realizacji tych zmian. I choć CDO, jak i cała organizacja zapewne z tych metod skorzysta, to na CIO raczej będziemy patrzeć jak na odpowiedzialnego za ich wprowadzenie. To przecież również element organizacji IT za którą odpowiada.

CIO i CDO razem czy osobno?

Czy CIO mogą sprostać roli CDO? Zapewne. Podobnie jak można sobie wyobrazić połączenie roli CIO z niektórymi innymi funkcjami kierowniczymi (jak np. Chief Innovation Officer czy Chief Operating Officer), jeśli osoba na tym stanowisku posiądzie odpowiednie kompetencje oraz tak zorganizuje swoją pracę aby sprostać wymaganiom obu ról. Jest szereg przykładów gdzie tak się dzieje i odbywa się to z sukcesem. Jeśli jednak organizacja podejmie decyzję o powołaniu osobnej roli na poziomie najwyższego kierownictwa do zbudowania strategii i poprowadzeniu skoordynowanego ciągu zmian w kierunku cyfrowej transformacji, CDO powinien działać w ścisłym porozumieniu z CIO. Od jakości współpracy tych dwojga zależy finalny efekt dla organizacji.

Niezależnie od tego czy CDO jest powołany jako osobna rola w organizacji, czy też funkcja ta zostanie połączona z którąś z już w organizacji funkcjonujących, widać wyraźnie że obecne obowiązki CIO nieuchronnie migrują w kierunku działań poza samym IT. Większość z nich poświęca więcej czasu na zadania spoza IT, niż na spotkania, kontakty i działania w ramach rodzimej funkcji IT[12].

O tym czy powstanie w organizacja osobna pozycja CDO, w dużej mierze zdecyduje sam CIO. Im bardziej CIO zajmuje się tematami zorientowania organizacji na klienta, i im głębiej rola CIO osadzona jest w strategicznym zarządzaniu firmą, tym mniejsza jest potrzeba stworzenia osobnej osobie w tej roli, która przejmie aspekty badania innowacyjnego wykorzystania IT w ramach cyfrowej strategii biznesowej[3]. W dużym stopniu zależy to od osobiście zdefiniowanych celów i wizji swej roli kreowanej przez samego CIO. Jeśli CIO widzi siebie jako CDO, a przy tym z sukcesem wpływa nie tylko na efektywność strony kosztowej poprzez transformację organizacji ale również działa po stronie kreacji biznesu i poszukiwania nowych kanałów przychodów – są znaczne szanse, że skupi zadania zarówno CDO jak i CIO w swojej osobie. Z zastrzeżeniem, co do możliwości praktycznych zarządzania tym znacznie powiększonym obszarem kompetencyjnym, że jest to możliwe świadczą o tym liczne przykłady z praktycznego zastosowania tego modelu podziału odpowiedzialności.

W roli technologicznego lidera nikt nie zastąpi CIO. To są i powinni nadal być dostawcy wiarygodnej informacji na tematy technologiczne. Ich niekwestionowanym obszarem kompetencyjnym jest również wprowadzanie i nadzorowanie procesów wdrażania technologii informatycznych, a także odpowiedzialność za tak podstawowy ale niezbędny obszar, jakim jest zapewnienie adekwatnego poziomu wszystkich usług IT. Nie muszą się zatem obecni CIO obawiać utraty zajęć ani nudy, nawet jeśli zostaną istotnie wsparci w komunikacji z biznesem i ustalaniu priorytetów zmian przez CDO. Jeśli jednak organizacja zdecyduje o powierzeniu roli CDO odrębnej od CIO osobie, nie oznacza to wcale, że zawęża się obszar działania CIO. W trakcie realizacji strategii cyfrowej koordynowanej przez CDO, CIO będą musieli skupić się na stworzeniu bardzo istotnych podstaw zaistnienia transformacji cyfrowej[3]. Mogą i powinni to uczynić poprzez: zapewnienie zwinnych możliwości realizacyjnych IT, umożliwiając tym samym szybką i zwinną reakcję na zmiany, funkcjonowania na szybko zmieniających się rynkach oraz umożliwiając wykorzystanie innowacji cyfrowych opartych na elastycznych ale stabilnych systemach informatycznych.

Nie da się zamknąć roli CDO w ciasnym kokonie definiowanego zakresu. To rola zarządcza a więc i ściśle praktyczna. Aby zaś mogła dowieść swej praktycznej użyteczności musi umieć dostarczać przykłady użycia cyfrowych zmian, które mogłyby dowieść swej biznesowej użyteczności. Kim będzie CDO w dużym stopniu zależeć od jego osobistych preferencji i wizji tego obszaru. Niemniej jeśli będzie tę role pełni w organizacji w której funkcjonuje już aktywny i doświadczony CIO, od jakości współpracy tych dwojga zależeć będzie wspólny sukces realizacji transformacji cyfrowej.

Bibliografia:

[1] Broadbent, M., and Kitzis, E.S., The New CIO Leader: Setting the Agenda and Delivering Results, Harvard Business School Press, 2005.

[2] Fitzgerald, M., Kruschwitz, N., Bonnet, D., and Welch, M., "Embracing Digital Technology", MIT Sloan Management Review, 2013.

[3] Haffke, I., Kalgovas, B. J., Benlian, A., Journal Article, The Role of the CIO and the CDO in an Organization’s Digital Transformation, Thirty Seventh International Conference on Information Systems, Dublin 2016.

[4] Heaton, J., Parlikad, A., Owens, D., & Pawsey, N. BIM as an Enabler for Digital Transformation. 2019 International Conference on Smart Infrastructure and Construction (ICSIC).https://doi.org/10.17863/CAM.40741

[5] Hess, T., Matt, C., Wiesböck, F., and Benlian, A. 2016. “Options for Formulating a Digital Transformation Strategy,” MIS Quarterly Executive (15:2), pp. 123-139

[6] Horlacher, A., Hess, T., What does a Chief Digital Officer do? Managerial tasks and roles of a new C-level position in the context of digital transformation, Conference Proceedings: 2016 49th Hawaii International Conference on System Sciences (HICSS), s.5126-5135, 2016 IEEE

[7]http://cdoclub.com/cdo-club-holds-3rd-annual-nycchief-digital-officer-summit/, accessed 10th June, 2015.

[8]https://itwiz.pl/wyniki-pierwszego-polsce-badania-nt-funkcji-chief-digital-officer/

[9] Mathison, D., CDO Talent Map 2013, Chief Digital Officer Club, 2014

[10] Matt, C., Hess, T. and Benlian, A. “Digital Transformation Strategies,” Business & Information Systems Engineering (57:5), 2015, pp. 339-343.

[11] Singh, A., Hess, T., How Chief Digital Officers Promote the Digital Transformation of their Companies, MIS Quarterly Executive, March 1, 2017

[12] Stephens, C.S.; Ledbetter, W.N., Mitra, A., Ford, F.N., Executive or functional manager? the nature of the CIO’s job. MIS Quarterly, 16, 4 (1992), 449–467.