Przez ostatnie kilkanaście lat firmy świadczące usługi finansowe przeżywały rozkwit. Do Polski napływał zagraniczny kapitał, inwestowano w rozwój technologii internetowej, banki rozwijały aktywnie sieć placówek. Rynek otwierał się coraz szerzej dla klientów, oferowano nowe, coraz atrakcyjniejsze produkty. Sektor finansowy przywykł do dużych inwestycji w systemy informatyczne, zwiększania zasobów IT, wzrostu zatrudnienia. Wiele zarządów firm tego sektora zdawało sobie sprawę, że bez nakładów na IT nowoczesna organizacja nie jest w stanie sprawnie funkcjonować i konkurować.

Jednak historia ostatnich lat pisze się nie tylko złotymi zgłoskami. Projekty często wydłużały się w nieskończoność, wdrożenia borykały się z potężnymi oporami, a systemy ulegały awariom. W firmach, które przeżywały ciężkie chwile, relacje pomiędzy IT a biznesem zaogniały się stopniowo. Pojawiły się pretensje biznesu do IT. Przede wszystkim o niewiarygodne oszacowania pracy IT, ale także o złe intencje czy brak zrozumienia dynamiki biznesu. IT postrzegało zaś biznes jako chaotyczny twór, który potrafi jedynie tworzyć zlecenia opiewające na kilka linijek opisu, a przy odbiorze sentencjonalnie stwierdzać, że "jak zwykle, to, co dostali, nie jest tym, co zamawiali". IT nauczone doświadczeniami rozpoczęło wdrażanie praktyk pozwalających na kontrolowanie procesu wdrażania systemów, a przede wszystkim na sprawdzenie niepoukładanego biznesu. Biznes ze swojej strony rozpoczął próby poszukiwania zewnętrznych dostawców, zresztą bez sukcesów.

Odróżnić lekarstwo od diagnozy

Brak zaufania jest zazwyczaj przyczyną złych relacji i przyczynia się do ich dalszego pogorszenia. Także w przypadku relacji IT i biznesu nie najlepsze doświadczenia nawarstwiały się przez lata i doprowadziły do obecnej sytuacji. Nie stało się to w ciągu ostatnich lat, nie jest to też wyłącznie polski problem. Niemniej jednak na świecie działają firmy i sektory o wyższym stopniu rozwoju podejścia proklienckiego i wyższym poziomie zaufania między IT a biznesem.

Z obserwacji rynku można wywnioskować, że dla rozwijania podejścia proklienckiego najważniejsze znaczenie mają ankiety satysfakcji klienta wewnętrznego i narzędzia typu 360 stopni. Żadne narzędzie pomiarowe nie rozwiąże jednak istoty problemu. Wiele firm na świecie od lat przejmuje międzynarodowe standardy zarządzania organizacją. Spore środki przeznaczane są między innymi na rozwój "miękkich" kompetencji w IT.

Aby rzeczywiście poprawić relacje z biznesem, należy skoncentrować się na poprawieniu umiejętności działu IT w zakresie komunikacji i negocjacji. Potrzebne jest pokazanie dobrych wzorców dbałości o klienta, wspierania klienta w jego potrzebach. To umiejętności i wiedza, które posiada część biznesowa firmy. Dobrze na początek wykazać inicjatywę i poprosić biznes o podzielenie się tymi kompetencjami.

Dlaczego się to nie udaje?

W większości przypadków menedżerowie pracujący w działach IT byli kiedyś świetnymi specjalistami. Posiadane umiejętności oraz duża odpowiedzialność, jaką wykazywali, pozwoliły im obejmować stanowiska menedżerskie w szybko rozwijających się spółkach. W rozwoju kariery i firmy awansowali na wyższe stanowiska, niektórzy stawali się CIO, dyrektorami działów itd. Zapomniano jednak o tym, że w IT, jak wszędzie w firmie, istotne są także kompetencje menedżerskie. W gronie menedżerów i specjalistów IT pojawiło się przekonanie, że "miękkie" kompetencje to narzędzie wyłącznie dla sprzedaży, marketingu czy HR.

Jeżeli CIO chce cokolwiek zmienić w swoim departamencie, musi zacząć od siebie. Dotyczy to także relacji z biznesem. Wystarczy kilka miesięcy w roku, aby nowe obyczaje zostały dostrzeżone i przyjęte przez pracowników działu. Warto przy okazji poprosić o wsparcie dział HR.

Dobry czas kryzysu

Nie ma nic lepszego niż kryzys, który jednoczy ludzi. Doświadczanie trudnych czasów ma moc jednoczenia nawet największych wrogów. Wyciągając właśnie teraz pomocną dłoń w kierunku biznesu, CIO może dużo szybciej uzyskać poprawę stosunków.

Zła relacja z biznesem w przeszłości wielokrotnie sprawiała, że IT robiło coś, na co nie miało ochoty, a biznes był niezadowolony. Wizerunek IT nie pomagał CIO w uzyskiwaniu od organizacji tego, na czym mu zależało. Prowadziło to nieefektywnego wykorzystywania zasobów IT. W czasach kryzysu nie można sobie na to pozwolić.

Poprawę stosunków warto zacząć od spotkania z partnerem z działu biznesowego, z którym CIO nie ma najgorszych doświadczeń. Należy zakomunikować wolę poprawy współpracy i chęć rozmowy o możliwościach takiej poprawy. Przechodząc do praktyki, warto zapytać partnera o jego największe problemy i potrzeby. Dowiedzieć się, co chciałby zmienić w waszych relacjach. Należy go również poinformować o swoich oczekiwaniach. I wreszcie - ustalić sposób kontaktowania się i rozwiązywania problemów, unikania nieporozumień. Po pierwszym sukcesie trzeba tą samą metodą uleczyć stosunki z pozostałymi partnerami.

Najważniejsze powinny być konsekwencja w działaniach i dotrzymywanie słowa. Od momentu ustalenia nowej umowy z partnerem trzeba dotrzymywać ustaleń. Ten postulat należy zrealizować. Jeżeli zdarzą się wpadki - po prostu trzeba o tym porozmawiać.