W firmach często powstają centra innowacji - przestrzenie zaprojektowane do pracy twórczej. Wyróżniają się od pozostałych pomieszczeń niekiedy ekstrawaganckim projektem, który jednak zawsze zawiera dogodne miejsce do "publikowania" swoich myśli i konfrontacji zapisanych pomysłów z opinią pozostałych uczestników sesji. Niezwykłość miejsca, jakim jest centrum innowacji, można tłumaczyć potrzebą wyraźnego oddzielenia tej sfery aktywności zawodowej. Bartłomiej Serafiński wspomina o tym w kontekście innowacyjności w duchu myślenia projektowego, ale wydaje się to uniwersalnym zastrzeżeniem. "design thinking nie jest trybem zwykłym, sposobem na codzienne życie firmy. Nie można być nieustannie pobudzonym twórczo, potrzeba okresów ciszy, trawienia problemów lub sukcesów i mobilizacji w odpowiednim momencie. O dojrzałości firmy do myślenia projektowego świadczy między innymi umiejętność przekazywania sygnałów o zmianie trybu działania" - mówi Bartłomiej Serafiński.

Sergiusz Sawin popiera ponadto tworzenie osobnego stanowiska szefa innowacji - Chief Innovation Officera - stojącego na czele centrum innowacji z osobnym, zdefiniowanym budżetem. Jego zdaniem, obecność instytucji czuwających nad poprawnym działaniem procesu innowacyjnego w strukturach organizacji świadczy o tym, że innowacja nie jest tematem pobocznym, nad którym pracuje się z doskoku, przy okazji.

Zobacz również:

• Biały Dom wyda zasady dotyczące sztucznej inteligencji
• 9 cech wielkich liderów IT

Interdyscyplinarność, interoperacyjność, intuicja

Niezbędnymi elementami systemu innowacyjności jest otwartość na inne branże, otwarta innowacyjność. Wzorem godnym naśladowania jest były szef P&G, A.G. Laffleya, który zainicjował podejście Connect&Develop polegające na otwarciu się na pomysły z zewnątrz i zawsze się do takiej drogi się przyznawał. Obecnie inicjatywa należy już do klasyki biznesowych strategii. W tym momencie warto zastanowić się nad miejscem IT oraz jego szefa w tak zarysowanym podejściu do innowacji. W trakcie dyskusji towarzyszącej wystąpieniom na wrześniowym spotkaniu Klubu CIO uczestnicy zastanawiali się nad efektywnością niektórych proponowanych założeń systemu innowacyjnego. Przykłady centrów innowacji z firm zachodnioeuropejskich, które pokazywał w czasie wystąpienia Sergiusz Sawin, cechowała bardzo nowoczesna aranżacja przestrzeni, ciekawa architektura i oświetlenie, które mogły wybrane z nich zakwalifikować jako modne kluby, co zauważył jeden z uczestników dyskusji. Czy na pewno sformalizowane, wyodrębnione i dodatkowo "designerskie" wspierają w pracownikach twórcze myślenie i działanie? Część uczestników spotkania uważała, że skromniejszymi i dyskretniejszymi środkami, przede wszystkim - mniej formalnymi - da się więcej osiągnąć. Natomiast zdecydowanie lepiej przyjmowano założenie otwartej innowacyjności, otwartej na doświadczenia innych branży, specjalności, polegającej na zderzeniu różnych doświadczeń.

Podejście takie zresztą jest obecne w praktyce CIO. W ostatnim czasie odwiedzałem kilku finalistów konkursu Lider Informatyki. W każdym przypadku organizacja IT zaangażowana była w przedsięwzięcia na styku biznesu i IT, co na pewno nie jest niczym nadzwyczajnym. Natomiast sposób współpracy wskazywał na istnienie ram, które pozwalają łączyć doświadczenia i pomysły rodzące się w różnych obszarach firmy. Przykładem takiego ustawienia współpracy jest na Dział Organizacja i Informatyka w RWE Polska, który od blisko 3 lat funkcjonuje pomiędzy biznesem a dostawcą usług IT, wydzieloną spółką IT (RWE IT Poland, zależne od spółki-matki w Niemczech, usługodawcy IT dla Grupy RWE). Dział którego szefem jest Monika Wiaderkiewicz, główny meneder ds. Organizacji i Informatyki w RWE Polska. Model Organizacja i Informatyka zakłada moderowanie współpracy pomiędzy dostawcą a biznesem. Dział odpowiada za planowanie i inicjowanie projektów IT oraz zarządza portfelem projektów, realizując zmiany i/lub wdrażanie nowych systemów wspierających działalność operacyjną i realizację strategii RWE.

Priorytet innowacyjności w działaniach IT w PKN Orlen podkreślał jego szef, Marek Frąckiewicz. Dyrektor Biura Informatyki PKN Orlen mówił, że IT chętnie uczestniczy w organizacji interdyscyplinarnych projektów i programów o charakterze bardziej biznesowym niż informatycznym, jednak bazujących na możliwościach, które przynoszą określone technologie czy rozwiązania. Wiedzę na ten temat mają przecież przede wszystkim pracownicy IT. Wcześniej podobne podejście prezentował także Paweł Dobrzański, CIO w Ruch SA, wyróżniony w konkursie CIO Roku 2009, który zaangażował IT w projekty interdyscyplinarne z różnymi obszarami biznesu. Efektem było powstanie szeregu nowych usług, które firma mogła wprowadzić na rynek.

Wydaje się, że częściowo wiedzeni menedżerską intuicją, częściowo przyzwyczajeni praktyką budowania relacji z biznesem, częściowo realizując założenia architektury korporacyjnej, CIO wkroczyli na ścieżkę interdyscyplinarnej innowacji.