Kim jest regionalny CIO w tak rozległej i zróżnicowanej organizacji, jak DHL Express?

To wpisuje się w pewien kanon, wzorzec: moją główną rolą jest zapewnienie, aby z jednej strony IT potrafiło i następnie faktycznie uczestniczyło w tworzeniu strategii biznesowej, żeby wspomagało strategiczne wybory, szykując pole pod nowe działania; z drugiej strony, aby w sposób dyskretny wspierało działanie firmy: bezpiecznie, efektywnie, elastycznie. W samych projektach od kilku lat występuję w roli sponsora lub dostawcy rozwiązania, rzadziej w roli menedżera projektu. Moją główną rolą w projekcie jest motywowanie zespołu do osiągnięcia celów, zapewnienie zasobów i rozwiązywanie problemów, zanim urosną do niebezpiecznego poziomu, usuwanie z drogi przeciwności o charakterze strategicznym.

Jakie wyzwania towarzyszą motywowaniu strategicznemu z poziomu CIO?

Wracając do projektów, które ilustrowały zgłoszenie, uważam, że w szczególności projekt centralizacji usług do Pragi udało się ukończyć bez negatywnych skutków dla biznesu dzięki postawieniu na otwartość, szczerość, spokój, konsekwencję i dzięki szerokiej sieci kontaktów zbudowanych na bazie relacji osobistych. W każdym projekcie są sytuacje wymagające szybkich, niestandardowych rozstrzygnięć - a to jest możliwe tylko przy dobrych relacjach z partnerami. Pod tym względem projekt nie był wdzięcznym programem. Po ogłoszeniu celu przedsięwzięcia było jasne, że będzie redukcja personelu. Ale pracownicy pozostali z nami do ustalonego terminu, dając z siebie wszystko do ostatniego dnia. Niektórzy dostali ofertę pracy w innych działach, niektórzy zdecydowali się odejść. Ze wszystkimi utrzymuję dziś kontakt i dobre relacje.

Taki dylemat pojawia się zapewne zawsze przy optymalizacji IT, np. przy tworzeniu nowej oferty...

W tym projekcie były zupełnie inne wyzwania. Wykonaliśmy bardzo dużo niezauważalnej dla użytkownika biznesowego pracy informatycznej, poświęcając czas na dokładne analizy, wymiarowanie. Bez szybko widocznego efektu. W tym czasie zasoby musiały być alokowane do innych gorących inicjatyw. Ciągłe żonglowanie priorytetami, zasobami i tematami nie jest łatwe nawet dla najwytrwalszych. Wydaje mi się, że dzięki historii poprzednich inicjatyw zespół uwierzył mi, że nie należy dawać za wygraną i poddawać się mimo mocnych nacisków na zmianę kursu. Zadziałały spokój i konsekwencja. Teraz biznes rośnie, a IT może podjąć kolejne