Jeszcze całkiem niedawno CEO uważali IT za rodzaj magicznej różdżki, która czarodziejsko odmieni ich firmę. Wynikało to w dużej mierze z technologicznej ignorancji. Badania przeprowadzone w 1998 roku wykazały, że większość dyrektorów wykonawczych nie potrafiła samodzielnie otworzyć e-maila, a co dopiero podjąć decyzję dotyczącą technologii. Więc kiedy CIO straszyli ich katastrofą milenijnej pluskwy, a CFO namawiali do inwestycji w systemy ERP, wielu CEO po prostu podpisywało czeki.

Brak doświadczenia okazał się kosztowny. Do roku 2000 w niektórych firmach korporacyjne wydatki na IT wzrosły do wysokości 10% wartości sprzedaży, podczas gdy dziś współczynnik ten wynosi 2,3%. Przygotowania do roku 2000 okazały się tylko gigantycznym zbędnym wydatkiem, zaś inwestycje w systemy ERP w niemal połowie przypadków (wg. Gartnera) przekroczyły przewidywane budżety o ponad 50%. Z badań firmy konsultingowej Booz Allen Hamilton wynika, że ponad połowa firm była niezadowolona z efektów implementacji ERP.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• 9 cech wielkich liderów IT

Teraz CEO obudzili się i zdali sobie sprawę, że muszą wiedzieć więcej o IT. Zaczęli się szkolić. Jeszcze w połowie lat 90. dyrektorzy wykonawczy podejmowali niewiele kluczowych decyzji dotyczących IT. Teraz większość zatwierdza samodzielnie niemal wszystkie. CIO nie dostają już wolnej ręki. W związku z tym pozyskanie funduszy na projekty technologiczne stało się dla nich trudniejsze niż kiedykolwiek dotąd.

BusinessWeek przytacza przykład firmy Mentor Graphics, w której w ciągu ostatnich 4 lat budżet IT skurczył się. Analitycy ankietowani przez Thomson One spodziewają się wzrostu przychodów firmy o 7% w 2004 roku, a wydatki na IT wzrosną zaledwie o 3-4%. Jest to odsetek porównywalny ze średnią przewidywaną przez uczestników badania przeprowadzonego przez Morgan Stanley, dotyczącego planowanego wzrostu budżetu technologicznego w 1000 największych amerykańskich firm.

Wielu CEO woli odłożyć decyzje technologiczne, zamiast tak jak dawniej rzucać się na głęboką wodę. Zanim zdecydują się na poważne inwestycje, przeprowadzają projekty pilotażowe. Często wybierają też współpracę na zasadzie outsourcingu, aby płacić tylko za wykorzystane usługi, zamiast inwestować duże sumy bezpośrednio w działy. Zamiast podpisywać kontrakt na 3 lata, CEO wolą podpisać umowę na rok, z możliwością przedłużenia.

Wielu CIO ma nadzieję, że taka sytuacja zmieni się wraz z poprawą ogólnej sytuacji gospodarczej. Jednak w większości przypadków skrupulatność w wyznaczaniu budżetu przez CEO jest uzasadniona. Jak wynika z badań przeprowadzonych przez Booz Allen Hamilton, w implementacjach systemów informatycznych zarządzania łańcuchami dostaw, w które dyrektorzy wykonawczy byli osobiście zaangażowani, firmy wydały niemal o połowę mniej niż zazwyczaj. Częściowo dzieje się tak, ponieważ CEO widzą pełniejszy obraz i lepiej dobierają zastosowania technologii. Poza tym spotkania i dyskusje szefów poszczególnych działów mogą wpłynąć pozytywnie na jakość podejmowanych decyzji.

Jednak CEO powinni pomagać CIO a nie ingerować. Jak wynika z badań firmy konsultingowej CIO Insight, aż 65% dyrektorów działu informatyki uważa, że nie są przez dyrektorów wykonawczych doceniani. Zaś ponad połowa CIO zatrudnionych w firmach z sektora produkcji przyznaje, że szuka nowej pracy.

CIO mają wiele powodów do przygnębienia. W ciągu ostatnich kilku lat ich role i zakres odpowiedzialności drastycznie się zmieniły. Dawniej pracowali samodzielnie, teraz muszą konsultować wszystkie decyzje z gremium firmowych dyrektorów. Jednak wielu ekspertów twierdzi, że los CIO zmierza ku poprawie. W licznych firmach coraz częściej są zapraszani na biznesowe spotkania, gdzie mogą przedstawiać swoje pomysły, jak najlepiej wykorzystać technologię do poprawienia wyników czy produktów. I mimo, że wiele projektów technologicznych przyniosło rozczarowanie w ostatnich latach, te, które są udane naprawdę poprawiają jakość pracy firmy.

Na podstawie BusinessWeek, Olga Kharif "CEOs learn the technology ropes"