Wynikiem tych poglądów jest punkt widzenia, w którym czysta technologia nie ma już znaczenia, poza tym jest tak standardowa i oczywista, że może być traktowana jak każda inna dziedzina biznesu. Może być zarządzana przez kogoś, kto w ogóle nie ma technicznego wykształcenia.

CIO zarzuca się na ogół, że mówią zbyt wiele o technologii i nie potrafią komunikować się z CEO w tak zwanych kategoriach biznesowych. Panuje przekonanie, że CIO nie potrafią używać języka biznesowego, nudzą czy nie potrafią nawiązać kontaktu z CEO, w rezultacie znajdują się poza najwyższymi kadrami w korporacjach.

Jeśli tylko CIO mógłby się nauczyć komunikować w biznesowych kategoriach, zostałby zaakceptowany w wewnętrznych strukturach, przyjęty przez CEO, który przestałby odczuwać dyskomfort z powodu technologicznego żargonu - argumentują zwolennicy tej teorii.

Skrócona wersja tego wywodu głosi, że CIO powinien być liderem biznesowym, a nie technologicznym. Wniosek jest jasny: CIO zostawia szczegóły techniczne innym i koncentruje się na szerszej perspektywie. W tym spojrzeniu jest tylko jeden błąd. Jest błędne. W rzeczywistości trudno bardziej mijać się z prawdą.

Umiejętności techniczne w zarządzaniu IT są dziś ważniejsze niż kiedykolwiek dotąd, a fakt ten staje się coraz bardziej oczywisty. W przyszłości CIO będą potrzebowali głębokiej wiedzy technologicznej. CIO z nawet przeciętnymi umiejętnościami technicznymi, będzie nie tylko nieodpowiedni na to stanowisko, ale także będzie zagrażał ogólnej kondycji firmy.

Nawet patrząc powierzchownie, teoria o "CIO jako liderze biznesowym" nie ma sensu. Marketing, na przykład, przechodzi radykalną transformację, przenosząc się ze świata analogowego w cyfrowy. Dzisiaj, zaawansowane analizy dostępne po naciśnięciu guzika, testowanie, analizy dużych wolumenów danych itd., należą do podstawowych kompetencji marketingowych. Czy CEO chciałby mieć szefa marketingu, który nie zna szczegółów działania tego rodzaju narzędzi marketingowych? Czy marketing mógłby być zarządzany przez kogoś, kto potrafi posługiwać się językiem biznesu, nawet jeśli nie rozumie szczegółów tego, co dzieje się w programach marketingowych? Oczywiście, że nie.

IT także staje się coraz bardziej złożone. Jeszcze 10 lat temu strona internetowa firmy była przede wszystkim aplikacją służącą wyświetlaniu statycznych treści. Dzisiaj kryje się za nią aplikacja do współpracy i zawierania transakcji, która wspiera skomplikowane działania. Strony na ogół integrują zewnętrzne serwisy, które dostarczają treści lub dane, zmieszane z własnymi danymi firmy aby prezentować sprofilowany wygląd dla indywidualnych użytkowników. Aplikacja może eksponować interfejsy programowania aplikacji (API) aby pozwolić innym organizacjom integrować się z ich aplikacjami i te same API mogą być użyte do wspierania strony mobilnej. Strona prawdopodobnie będzie zmieniała się w miarę powstawania nowych potrzeb biznesowych.

Zarządzanie aplikacjami zależy od dobrego połączenia różnych elementów, z których każdy może mieć wpływ na czas odpowiedzi i każdy musi być monitorowany. Można się spodziewać, że aplikacje będą się nieustannie zmieniały w rytm powstawania nowych wyzwań biznesowych czy korporacyjnych wydarzeń, takich jak fuzje i przejęcia, które wymagają zmian funkcjonalności. Złożoność tych aplikacji jest o rząd wielkości wyższa niż ta sprzed 10 lat.

Nie można dyskutować o technologii bez znajomości technologii. Nowe aplikacje są krytyczne dla sukcesu całej firmy. Strona internetowa z 2000 roku była ważna, ale jeśli nie działała prawidłowo, firma nadal funkcjonowała. Jeśli dzisiejsze aplikacje webowe nie są dostępne, biznes przestaje działać. To odzwierciedla, w jaki sposób, z biegiem czasu, te aplikacje umiejscowiły się w sercu funkcjonalności firmy. Ich skuteczne działanie stało się krytyczne dla działania biznesu.

Czy można sądzić, że CIO mógłby sobie poradzić bez zrozumienia kluczowych elementów tego rodzaju aplikacji? Bez rozpoznania słabych punktów aplikacji, gdy błąd w działaniu może zrujnować zdobycie zaangażowania użytkownika?

Kontrargumentem dla tego spojrzenia jest stwierdzenie, że technologia jest zbyt złożona i obejmuje zbyt wiele obszarów, aby jakakolwiek jednostka potrafiła szczegółowo ją zrozumieć, a co dopiero CIO, który jest odpowiedzialny za tak wiele innych rzeczy.

To prawda. Jednak, niezbędne jest, aby CIO posiadał wystarczająco głębokie zaplecze technologiczne aby czuć się komfortowo podczas dyskusji na bieżące tematy technologiczne. Ktoś, kto przestał interesować się technologią w 1986 roku, lub kto wywodzi się z finansów, nie może pracować na stanowisku szefa IT.

Istnieje ogromna różnica między kimś, kto rozumie technologię i w rezultacie może wskazać alternatywne rozwiązania i dyskutować w gronie różnych grup zaangażowanych w technologię, a kimś, kto nie ma wykształcenia technologicznego i podejmuje decyzje na podstawie nie technologicznych kryteriów. Różnica między nimi to różnica między organizacją, która dobrze radzi sobie z technologią, lub gdy popełnia błąd, dostrzega go i szybko koryguje, a organizacją, która podejmuje złe decyzje i ma złe, ograniczone aplikacje.

W dzisiejszej gospodarce, CEO powinien znać technologię. Rozmawianie z CEO w języku biznesowym, który jest dla niego komfortowy, na temat technologii, to odwracanie uwagi od tematu konwersacji. Dzisiejszy biznes to biznes technologiczny. IT jest w jego centrum. Coś tak krytycznego dla sukcesu firmy nakłada na CEO obowiązek zrozumienia. CEO nie powinien uciekać od dyskusji o IT, tylko dla tego, że jest technologiczna.

Może nadszedł czas na odwrócenie stereotypów? Teza nie powinna brzmieć: CIO nie są nastawieni wystarczająco biznesowo. Wręcz przeciwnie, to współcześni CEO nie są wystarczająco techniczni.

Bernard Golden jest prezesem firmy konsultingowej HyperStratus, ktora specjalizuje się w wirtualizacji i cloud computingu. Jest także autorem książki "Virtualization for Dummies".