C-suite: poszukiwanie omnibusa

O niezbędnych dziś i w nadchodzących uwarunkowaniach biznesowych kompetencjach przywódców oraz kluczowych członków zarządów – CEO, CIO i CFO – opowiada Paulina Baranowska, partner zarządzający w Horton International.

„Łowienie głów” nie powinno być jednostronnym procesem, w którym potrzeby pracodawcy stają się pierwszoplanowe, a oczekiwania i aspiracje menedżerów pozostają w tle lub, co gorsza, są retuszowane, żeby nie popsuć obrazu idealnego kandydata z krótkiej listy. Prawdziwym sensem poszukiwania i obsadzania kluczowych stanowisk jest dogłębne zrozumienie potrzeb obydwu stron i ich ewentualnej komplementarności, jeśli jej nie ma, nie powinna być poszukiwana na siłę. Naciąganie rzeczywistości, niezrozumienie lub przerysowanie oczekiwań którejś ze stron to taktyka krótkoterminowa, która może być opłakana w skutkach. Projekt rekrutacyjny jest zrealizowany, ale kosztem zbyt dużych kompromisów, które i tak doprowadzą do klęski, niezadowolenia, niespełnienia i rozstania.

Godne zaufania executive search daje pole do wyrażania aspiracji, sygnalizowania potrzeb przez menedżerów, którzy na zaawansowanym etapie swojej kariery mają najczęściej rozwiniętą samoświadomość, aktywnie kształtują swoją ścieżkę zawodową, znają swoje preferencje. Wiedzą też, w jakim środowisku będą się dobrze czuli, który przełożony pomoże im osiągnąć sukces, a który podetnie skrzydła. U head huntera ważne jest doświadczenie i talent selekcyjny na równi z uczciwością, która nie pozwala przekłamywać rzeczywistości i zauważać realne możliwości odnalezienia wartości dodanej dla pracodawcy i kandydata. Takie dopasowanie jest możliwe, choć trudne do odnalezienia, bo odnosi się do wielu płaszczyzn, na które składa się nowe wyzwanie zawodowe.

Zobacz również:

Jakie aspekty nowej oferty warto rozważyć? Nie chodzi przecież tylko o samo zadanie do wykonania albo nazwę stanowiska. Warto zadać sobie pytania: w jakim środowisku to wyzwanie będziemy realizować? z jakim wsparciem? jak nasze zadanie wpisuje się w strategiczne cele firmy i jaki to moment rynkowy dla potencjalnego pracodawcy, dla jego branży? Nie na wszystkie pytania od razu znajdziemy odpowiedź, warto dać szansę rekruterowi, aby zbadał nasze dopasowanie poprzez zbudowanie syntetycznego obrazu oczekiwań naszych i pracodawcy. Należy otwarcie mówić o swoich marzeniach zawodowych, o potrzebach i sytuacjach, w których odnajdujemy się najlepiej, które nam służą i nas inspirują. To przybliży nas bardziej do celu niż lista pytań do potencjalnego pracodawcy, na które nie zawsze dostaniemy odpowiedź z racji poufności procesu.

Omnibus to zdecydowanie najchętniej poszukiwany profil wśród kadry zarządczej. Połączenie ekspertyzy z doskonałymi umiejętnościami przywódczymi okraszone sympatyczną, otwartą osobowością, temperamentem i niespożytą energią to ideał, którego szukają prężne, rozwijające się w imponującym tempie firmy. Do wszystkich tych zalet dochodzi umiejętność przeprowadzenia skutecznej transformacji biznesu, aby w określonym czasie doprowadzić do poprawy wyników, nie tylko we własnym dziale, ale w całej firmie. Coraz częściej profil stratega wzbogacają wybitne zdolności operacyjne, które menedżerowi pozwalają opracować koncepcję zmiany, a potem wprowadzić ją w życie. Kiedyś pewne kompetencje traktowano rozłącznie, zatrudniając parę strateg-egzekutor, dzisiaj poszukuje się tych dwóch typów menedżera w jednej osobie. Dzieje się tak dlatego, że na coraz bardziej dojrzałym rynku mamy coraz więcej zdolnych menedżerów, którzy mają na równie wysokim poziomie umiejętności przywódcze, ekspertyzę, myślenie koncepcyjne i egzekucję. Po co więc szukać mniej uniwersalnych menedżerów, jeśli jedna osoba może skupić w sobie tak wiele pożądanych cech?

Taki trend dotyczący poszukiwania kadry zarządczej przekłada się też na sposób, w który menedżerowie C-suite kształtują swoją karierę i zdobywają wszechstronne umiejętności. Jest to zadanie dla wybitnych, ale tak wysoko postawiona poprzeczka daje im napęd do dalszego rozwijania się, poszukiwania, kreatywności, nie tylko w wymiarze zawodowym, ale także prywatnym. Nie pozwala spocząć na laurach, przespać szans, które pojawiają się, gdy zgromadziliśmy 15–20-letnie doświadczenie rynkowe. Nowy typ menedżera ma także możliwość odnalezienia się w większej liczbie środowisk: w spółce prywatnej, start-upie, międzynarodowym koncernie i we własnej firmie. W Polsce przestajemy mieć do czynienia z podejściem do budowania kariery polegającym na intensywnej, eksploatującej pracy do czterdziestki i przejściem na wczesną emeryturę, coraz częściej doświadczeni menedżerowie chcą pozostawać w nurcie ciekawych wyzwań zawodowych, nawet przekraczając wiek emerytalny i dopasowując podejmowane zadania do swojego trybu życia i kondycji.

Skuteczna autoprezentacja

Znając swoje potrzeby i ambicje, warto wiedzieć, w jaki sposób najskuteczniej zaprezentować swoje kompetencje i oczekiwania. Chodzi o to, żeby trafić dokładnie w taki moment i takie środowisko, w którym menedżer będzie mógł wpływać na rzeczywistość, a jednocześnie poczuje, że wspiął się na wyższy poziom swoich umiejętności społecznych i eksperckich. To jest możliwe, jeśli w otwarty i uczciwy sposób przedstawi, jak działa, co mu odpowiada, gdzie się odnajduje najlepiej. Warto przedstawić konkretne działania i ich efekty – lepiej podać kilka szczegółowych przykładów, niż opowiadać historie swoich nominacji na coraz to wyższe stanowiska. Historyczne i hierarchiczne podejście do zaprezentowania kariery jest nieskuteczne – najistotniejsze jest pytanie o to, kim jesteśmy w tym momencie, co możemy zrobić, jak wpłyniemy na losy firmy i zespołu. Dotychczasowe osiągnięcia mogą być jedynie tłem, podbudową, ciągiem przyczynowo-skutkowym, który powinien ściśle odnosić się do teraźniejszości, do obecnych osiągnięć. Opowieść o karierze zdominowana wygranymi bataliami z przeszłości nieuchronnie doprowadzi do percepcji menedżera jako króla, który abdykował i którego złote czasy już minęły.

Mnogość wymagań może paraliżować, wywoływać panikę nawet u najbardziej doświadczonych członków zarządu, którzy gubią się w labiryncie niekiedy sprzecznych oczekiwań rekrutera, HR wewnętrznego i zarządu firmy.

Warto też zadbać o transparentność, w karierze każdego członka zarządu zdarzyły się przecież potknięcia. Oczywiście, nie stanowią one clue zawodowej przygody, ale nie warto ich ukrywać. Jeśli zdolny dyrektor sprzedaży od roku nie pełni aktywnie swojej misji w firmie z racji urlopu tacierzyńskiego lub przejściowych problemów zdrowotnych, to nie jest to problem, dopóki otwarcie odniesie się do tego okresu i przedstawi klarowną informację. Niestety, jeśli tego nie zrobi, oznacza to najczęściej wykluczenie go z procesu rekrutacyjnego i potencjalnych nowych wyzwań, z racji braku transparentności. Opowiadanie o swoich wybitnych osiągnieciach nie będzie skuteczne, jeśli zaobserwowane zachowanie kandydata przeczy jego dojrzałości i wyznawanym wartościom.

Mnogość wymagań może paraliżować, wywoływać panikę nawet u najbardziej doświadczonych członków zarządu, którzy gubią się w labiryncie niekiedy sprzecznych oczekiwań rekrutera, HR wewnętrznego i zarządu firmy. Czasami dochodzą też inni interesariusze: fundusz inwestycyjny, właściciel, zarząd regionalny. Trudno znaleźć kandydata, który odpowie na wszystkie te oczekiwania i zaspokoi potrzeby różnych stron. Jednak nie chodzi o to, aby stać się kameleonem. Dużo bardziej wiarygodna i skuteczna jest autentyczność – ma wielką moc. Tam gdzie nie jest skuteczna, prawdopodobnie się nie odnajdziemy. Autentyczność eliminuje oferty skierowane nie do nas, chroni przed ludźmi, którzy nie akceptują nas i nigdy nie docenią – jest genialnym filtrem dla nietrafnych decyzji zawodowych. Powinna jej towarzyszyć empatia, umiejętność słuchania interlokutora i reagowania na jego potrzeby w sposób zgodny z naszymi przekonaniami. Odwaga bycia sobą pozwala znaleźć swoje wymarzone wyzwanie zawodowe bez bolesnych kompromisów, ale bywa też trudna i frustrująca, jeśli przez długi czas nie przynosi pożądanych efektów.