Jaka jest strategia firmy i budowanie przewagi konkurencyjnej?

– Moje podejście wynika z tego, czego nauczyłem się na MBA, w 1993 r. na Uniwersytecie Warszawskim. Wówczas to było odkrycie, że istnieje Michael E. Porter, z jego podejściem do budowania przewagi konkurencyjnej, z jej wykorzystaniem do budowania strategii. Podobne myślenie doprowadziło nas do tego, że Macrologic, jako dostawca oprogramowania, koncentruje się na firmach średniej wielkości. Tak jest i tak chyba będzie w przyszłości.

Podobno każda firma „poluje na słonia”, chce mieć wielkiego klienta, który zapewni wielkie przychody. Czy Macrologic poluje? Czy spółce jest potrzebny słoń do kolekcji klientów?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

– Niespecjalnie. Cieszą nas duże kontrakty, dla nas to transakcje wartości kilkuset tysięcy złotych. Mamy podobne kontrakty. Czy SPEC i Totolotek to już słonie? Dla nas, tak. Są w Polsce tak duże firmy, że obsługa jednej spowodowałaby, że stałaby się jedynym naszym klientem. Ale czy to byłoby bezpieczne dla Macrologic?!

Strategia w niepewnych czasach

Macrologic szuka przywództwa kosztowego. Czy to jedna ze strategii konkurencyjności, które zaleca Porter?

– Konkurować można jakością, sposobem dostarczenia, a na końcu ceną. Nigdy nie chcieliśmy konkurować ceną. Porter twierdzi: jeżeli nie możesz być największy w branży, to musisz się wyróżniać. Na początku staraliśmy się wyróżniać przede wszystkim przez technologię. Jesteśmy jedną z nielicznych firm, która bazuje na własnej technologii baz danych.

To wada czy zaleta?

– Sądzę, że nad tym już dziś nie warto się zastanawiać. To było istotne, ale teraz ważniejsze jest wyróżnianie się poprzez know how w zarządzaniu wiedzą. Wynika to z doświadczenia firmy, która istnieje dwadzieścia lat. Naszą przewagę konkurencyjną chcemy wzbogacić poprzez rozwijanie kompetencji związanych ze strategią operacyjną.

Teraz zajmujemy się bardzo istotnym elementem, związanym także i z konsolidacją: chodzi o to, aby firma była efektywna. Efektywność podniesiona do perfekcji to nasz cel. Nie chodzi o proste cięcie kosztów, bo tego już się nie da zrobić, zrobiliśmy to dawno temu. Wprowadzamy precyzyjne systemy rozliczania projektów, aby wyłapać tę nieefektywność, która w firmie jeszcze istnieje. Musimy być efektywni aż do bólu.

18% klientów deklaruje ewentualną niewierność spółce. Czy tak?

– Co roku firma wymienia ok. 3% klientów. Trudno pozyskuje się nowych klientów. Część z nich odchodzi, z różnych powodów. My mamy ponad dwa tysiące klientów. Niemożliwe jest zapewnienie całkowitej stabilności. Jedni się rozwijają, inni są przejmowani, a jeszcze inni bankrutują, a skutkiem są zmiany oprogramowania, a więc i firmy, która realizuje taką usługę. To oczywiście boli, każde odejście boli. Ważne, że pozyskujemy więcej klintów, niż tracimy. Zresztą nie liczba klientów jest najważniejsza. Trzeba zrobić bilans. Zrobiliśmy: 3/4 przychodów pochodzi od 20% klientów.

Niemal idealnie sprawdza się reguła Pareto.

– Od lat to sprawdzamy i ciągle się potwierdza.

Nie drażni Pana banał, gdy firmy w ramach marketingu zapewniają, że jednakowo dbają o wszystkich klientów?

– Dla mnie najistotniejsze jest budowanie wartości firmy dla akcjonariuszy. Potwierdziliśmy to poprzez wykupy akcji własnych.

Dziękuję za rozmowę.