Bushido dla menedżera

Pozytywne aspekty kodeksu bushido stanowią podręcznik osiągania życiowego sukcesu.

Pozytywne aspekty kodeksu bushido stanowią podręcznik osiągania życiowego sukcesu.

Aby przekonać się dzisiaj o żywotności i trwałości pozytywnych wzorców zachowania zawartych w kodeksie bushido, wystarczy odwiedzić jakikolwiek japoński supermarket, gospodę albo restaurację podającą tradycyjne dania, jakąkolwiek fabrykę lub urząd, czy też nawet któryś z hoteli należących do wielkich międzynarodowych sieci - wszędzie tam dojrzeć można żywe dziedzictwo kodeksu samurajów. Poznanie wielu aspektów kultury japońskiej inspirowanych kodeksem bushido może być również cenną lekcją dla przedstawicieli innych narodów, pomocną nie tylko przy prowadzeniu interesów, ale także w innych dziedzinach, a umożliwiającą przede wszystkim harmonijne ułożenie sobie życia. Pozytywne aspekty kodeksu bushido stanowią podręcznik osiągania życiowego sukcesu.

Metafizyczna strona przygotowania do zawodu

Jutsu to shiteno shokugyo kunren (dżutsu to sziteno szokugio kunren)

W połowie lat 50., kiedy po raz pierwszy zacząłem zastanawiać się nad kulturowymi i historycznymi czynnikami, które ukształtowały japoński system zarządzania, uderzyło mnie, że podczas szkolenia rzemieślników i kupców w dawnej Japonii wielką rolę odgrywał aspekt metafizyczny. W tradycyjnej japońskiej metodzie szkolenia czeladnik stolarski nie tylko wykonywał określone prace i usługiwał swojemu mistrzowi, ale też był wysyłany do teatru, by poznał tam stosunki międzyludzkie oraz dowiedział się, jaką rolę odgrywają przedmioty w życiu ludzi. Taka koncepcja i takie postępowanie było nie do pomyślenia w krajach Zachodu. Mistrz stolarski nauczał też swoich czeladników o właściwościach i "duchu" poszczególnych gatunków drewna, z którymi mieli się zetknąć w tym fachu, tak by poznali ich naturę i mogli je należycie wykorzystać. Czeladników uczono też zrozumienia i szacunku dla narzędzi pracy, o które dbali później jak o cenne dzieła sztuki - w podobny sposób samurajowie wysławiali swoje miecze i uważali je za przedmioty uświęcone.

Zobacz również:

Ta bardzo wymyślna koncepcja zarządzania i przygotowania do zawodu osadzona była w kulturze, która podkreślała zawsze znaczenie pracy zespołowej, wzajemnej odpowiedzialności i była niezmiernie wyczulona na stosunki międzyludzkie i wartości estetyczne; przeniknięta też była duchem nieustannego doskonalenia, motywacji, zachowania oraz umiejętności i jakości pracy. Także oficjalny model edukacji w Japonii, w którym kładziono nacisk na naukę czytania i rysowania kilku tysięcy ideogramów - których znajomość była niezbędna do pisania po japońsku - w połączeniu ze sztywną, rozbudowaną etykietą i zasadą bezwzględnego podporządkowywania się autorytetom przyczynił się do stworzenia takiego sposobu myślenia i wzorca zachowania, jaki uczynił z Japończyków dobrych i łatwych do kierowania pracowników. Już wkrótce stało się dla mnie jasne, że to właśnie dziedzictwo modelu szkolenia zawodowego i edukacji, w którym wykraczano daleko poza niezbędne umiejętności praktyczne i materialne aspekty zarządzania oraz pracy, nadawało każdej działalności Japończyków specyficzny klimat i stanowiło ich siłę. Stawało się też oczywiste, dlaczego przedsiębiorcy japońscy odnoszą sukcesy w interesach, obywając się przy tym bez dodatkowych kursów zarządzania. Wystarczało bowiem, że przy organizowaniu, szkoleniu i zarządzaniu swoimi podwładnymi kierowali się zasadami narzucanymi przez kulturę - które zostały zresztą tak mocno przyswojone, że stosowali je instynktownie. Dzięki temu bez żadnej nauki wiedzieli, w jaki sposób motywować innych oraz wzbudzić w pracownikach trwałe poczucie lojalności. Takich talentów brakuje często Amerykanom sprawującym funkcje kierownicze, co należy w części przypisać zmiennemu i indywidualistycznemu charakterowi społeczeństwa amerykańskiego. Kolejną przyczyną jest to, że amerykańskiej młodzieży przeważnie nie zachęca się, by starała się osiągać wybitne, a nie tylko przeciętne wyniki. Kolejny aspekt metafizycznej strony stylu zarządzania inspirowanego kodeksem samurajów, który wydaje się nieistotny dla większości przedsiębiorców z Zachodu, to japońskie przekonanie, że jeśli jakaś firma nie przynosi dochodów, to dzieje się tak dlatego, że nie wypełnia w dostatecznym stopniu swojej podstawowej funkcji, polegającej na służeniu społeczeństwu. Konosuke Matsushita nazywał ten aspekt współistnieniem i współdobrobytem. Słynna japońska dbałość o serwisowanie wytworzonych przez siebie produktów ma również metafizyczną stronę, którą najbarwniej ilustruje filozofia zarządzania Matsushity. Powiedział on, że producenci powinni traktować swoje wyroby jak swoje dzieci, a konkretnie jak zamężne córki. Choć idą w świat, to nie należy o nich zapominać, lecz regularnie sprawdzać, czy dobrze im się powodzi. Japońska dbałość o detale jest również powszechnie znana. Ci Japończycy, którzy przestrzegają zasad bushido, przejawiają podobną dbałość o szczegóły także we wszystkich sprawach zawodowych. Prezes zarządu lub rady nadzorczej firmy odprowadzający gości do windy, a czasem nawet do drzwi wejściowych budynku postępuje zgodnie z jedną z podstawowych zasad kodeksu samurajów. Traktowanie każdego odwiedzającego - nawet takiego, który przyszedł ze skargą - jak czcigodnego gościa, jest właśnie zgodne z samurajską etyką. Oto przykłady zachowania zgodnego ze zdrowym rozsądkiem, które jednak wielu ludzi Zachodu uzna za zbędną stratę czasu. Mylą się bardzo. Są to bowiem przykłady ilustrujące, jak ważny jest czynnik ludzki w prowadzeniu interesów.

Dusza samuraja

Samurajów uczono, by swoje miecze traktowali jak relikwie, jakby zawarta w nich była ich dusza. Wytwarzanie jednego miecza mogło trwać nawet parę miesięcy i przestrzegano przy tym określonych rytuałów shintoistycznych. Miecz był największym skarbem przeciętnego samuraja. Wiele mieczy zyskało sławę i było przekazywanych z pokolenia na pokolenie. W odróżnieniu od większości innych szermierzy samurajowie podczas walki nie uderzali swoim mieczem w miecz przeciwnika. Jedynym celem ataku był zawsze i wyłącznie przeciwnik, nigdy zaś jego miecz.

Gromadzenie informacji

Jouho shuushuu (dżouho szuszu)

Dzieje pozyskiwania przez Japonię informacji z innych krajów sięgają co najmniej VI wieku naszej ery. W latach 70. XIX wieku proces ten został w znacznym stopniu udoskonalony, kiedy to władze Japonii sprowadziły setki ekspertów w dziedzinie handlu i przemysłu, szkolnictwa, finansów, administracji, transportu oraz innych dziedzin. Pochodzili oni między innymi ze Stanów Zjednoczonych, Wielkiej Brytanii oraz Niemiec i mieli pomóc Japończykom przekształcić ich kraj w nowoczesne państwo przemysłowe. Działalność ekspertów trwała zaledwie kilka lat, ale nie oznaczało to bynajmniej, że Japończycy zrezygnowali z poszukiwania za granicą wiedzy oraz nowych technologii niezbędnych do rozwoju przemysłu i rozbudowy armii. Wręcz przeciwnie, robili to bardzo intensywnie od 1870 aż po rok 1941, kiedy to zaczęły się działania wojenne na Pacyfiku. Ale nawet i te wysiłki wypadają blado, jeśli porówna się je z prawdziwym szałem poszukiwania zagranicznej wiedzy, jaki rozpoczął się w Japonii około roku 1950. Już niedługo po zakończeniu drugiej wojny światowej Amerykanie zaczęli na własny koszt organizować wycieczki dydaktyczne dla przedstawicieli wszystkich japońskich gałęzi przemysłu. Tysiące japońskich przedsiębiorców poznało w ten sposób funkcjonowanie europejskich i amerykańskich banków, fabryk, gospodarstw rolnych, hurtowni i sieci sklepów detalicznych.

W połowie lat 50. Japończycy sami zajęli się organizacją takich wycieczek, a liczba osób biorących w nich udział wzrosła z tysięcy do dziesiątek tysięcy rocznie. W działalności tej prym wiodły Japońskie Centrum Produktywności oraz wielkie koncerny handlowe Mitsui i Mitsubishi. W końcu lat 50. w kręgach importerów oraz eksporterów dobrze wiedziano, że Mitsubishi dysponuje jedną z najbardziej rozległych i skutecznych sieci szpiegowskich na świecie; wywiad ten uważano powszechnie za bardziej efektywny od amerykańskiego CIA, radzieckiego KGB, brytyjskiego M-15, czy też - później - izraelskiego Mosadu. Japońska obsesja na punkcie zbierania informacji przed rozpoczęciem jakiegoś przedsięwzięcia i w trakcie jego realizacji kontrastuje jaskrawo ze zwyczajami wielu zagranicznych firm, przede wszystkim amerykańskich. Niektóre firmy zachodnie (nie mówiąc już o agendach rządowych) nawet dziś nie przeprowadzają żadnego rozpoznania - albo tylko powierzchowne - przed rozpoczęciem swej działalności w Japonii. Jeden z aspektów japońskiej pasji zbierania i wykorzystywania pożytecznych informacji najlepiej ilustruje działalność przemysłu wydawniczego. Dosłownie każda książka na temat ekonomii i technologii wydana w Stanach Zjednoczonych, poczynając od lat 50., doczekała się przekładu na japoński i została tym samym udostępniona japońskim przemysłowcom. Chodzi o dziesiątki tysięcy tytułów. Tymczasem w tym okresie przetłumaczono na angielski i wydano zaledwie kilkadziesiąt prac japońskich. I to wcale nie dlatego, że w Japonii nie powstało więcej książek, które zasługiwałyby na przeczytanie, ale dlatego, że zachodni wydawcy nie wiedzą nic o ich istnieniu albo też obawiają się, iż nie znajdą one nabywców.

W ostatnich dziesięcioleciach wzrok zachodnich firm wydawniczych nieco się zaostrzył i dostrzegają one więcej interesujących tytułów japońskich, ale przodownikami w publikowaniu tłumaczeń książek japońskich nadal pozostają japońska firma Kodansha International oraz założona w 1948 r. w Tokio firma Tuttle Publishing Company, stanowiąca obecnie część grupy Periplus mającej swą siedzibę w Singapurze. Obydwa te wydawnictwa działają w Japonii oraz na terenie Stanów Zjednoczonych.

Powyższy tekst zaczerpnęliśmy z książki "Samuraje a współczesny biznes", która ukaże się nakładem wydawnictwa Bellona. Wybór fragmentów, skróty i tytuł pochodzą od redakcji.

<hr size="1" noshade>Moje osobiste Bushido

Paweł Moszumański, CIO w firmie EGIS Polska, miłośnik i praktyk kenjutsu

Paweł Moszumański

Paweł Moszumański

Menedżer jest w pewnym sensie wojownikiem. Od niego zależy życie jego podwładnych - żołnierzy oraz firmy - armii, którą dowodzi. Dzięki Bushido nieomal fizycznie dotknąłem sensu bycia menedżerem. Szkolenia, opracowania, które czytam, zgłębiając tajniki wiedzy menedżerskiej, doprowadzają mnie coraz częściej do konkluzji, że na swej drodze zatoczyliśmy duże koło i powróciliśmy do punktu, w którym część społeczeństwa Japonii była już przed wiekami, tworząc wręcz idealne struktury zarządzania. Zasady Bushido to przede wszystkim siedem głównych wymagań, jakie stawia kodeks wojownikowi-menedżerowi. Mam nadzieję, że opisują także mój charakter i stosunek do świata, gdyż kodeks Bushido, obok religii, którą wyznaję, jest dla mnie drogowskazem życiowym.

Oto jego zasady:

Chugi - to umiejętność bezwzględnego oddania się sprawie oraz pokory wobec zwierzchników. Z drugiej strony jest to jednak brak takiego przywiązania do czegokolwiek, by się żałowało, kiedy się to utraci. To poświecenie siebie bez względu na to, co ma się utracić.

Gi - absolutna równowaga ducha i myśli. Wojownik nie może nigdy dać się wytrącić z równowagi. Nieważne, co robi. Irytacja bądź zwątpienie to karygodna oznaka słabości.

Jin - miłość i wola pomocy światu. Psychologia określa to mianem miłości agape - więcej daję, niż przyjmuję. Japończycy mówili, że to miłość kosmiczna.

Makoto - to wiara w siebie i innych oraz, przede wszystkim, szczerość. Wojownik nie jest krętaczem - myśli i działa po prostu. Tak jak proste i opanowane są jego uczucia.

Mieyo - to budowanie własnej, doskonałej postawy wobec świata. Wojownik na każdym kroku stara się być lepszy, a każdy regres uważa za wielkie niepowodzenie.

Rei - grzeczność, kultura, odpowiednie zachowanie. Wojownik nie kala się niegodnym postępowaniem, ponieważ jest lepszy, i to on może stawiać warunki.

Yu - odwaga i brak strachu. Dzielność i męstwo w obronie własnych przekonań.

Jacek Santorki w książce "Miłość i praca" zauważył, że nasze życie tworzy całość; dzięki Bushido mogłem zbliżyć się do równowagi duchowej, która zarówno w życiu osobistym, jak i zawodowym pozwoliła mi nabrać dystansu do otaczającej rzeczywistości, spojrzeć na świat oczami moich bliskich, współpracowników, kontrahentów i dostrzec to, co jest dla nich i dla mnie naprawdę ważne.

Według Bushido, do głównych zasad samurajskiej moralności zaliczano: wierność wobec pana, męstwo, odwagę i bezpośrednio związany z tym wysoki kunszt wojenny, uczciwość i prawość, prostotę i powściągliwość, pogardę dla wygód osobistych i pieniędzy. Wszystkie te cechy powinny stać się udziałem wojownika-menedżera. W moralnym kodeksie samurajów wielką wagę przywiązywano również do katakiuchi - krwawej zemsty. Mam nadzieję, że udało mi się uniknąć przesiąknięcia nią... choć lojalność wobec współpracowników i przełożonych głęboko zakorzeniła się w moim charakterze.

Bushido wpajało wojownikom miłość do oręża, władzy menedżerskiej. Broń miała dawać samurajowi poczucie pewności i jednocześnie poczucie odpowiedzialności. Zgodnie z etykietą rycerską pochopne posługiwanie się mieczem uważane było za ujmę na honorze. To samo dotyczy zarządzania, wszystko, co robimy, ma wpływ na innych i dlatego zawsze powinniśmy kierować się rozwagą. Odpowiedzialność to również umiejętność oceny swojego działania i postępków oraz przyznania się do błędów i sprawiedliwego osądzenia siebie - cechy bardzo pożądane u menedżerów, lecz, niestety, rzadko spotykane.

Powyższy komentarz jest autonomiczną wypowiedzią, a nie częścią książki, której fragment zamieszczamy.<hr size="1" noshade>