Czy analitycy to dostrzegli, docenili inwestorzy?

- Tak, co najmniej raz w roku organizujemy w Warszawie prezentację efektów dla grona inwestorów i analityków, a na co dzień jesteśmy otwarci na propozycję takich spotkań w siedzibie spółki, a więc w Bochni. Dajemy wysoką stopę zwrotu z kapitału, i to jest bardzo dobrze postrzegane przez inwestorów. Także przez interesariuszy, takich jak banki. Gdy powstawał Stalprodukt, mieliśmy problemy z pozyskaniem zewnętrznych źródeł finansowania. Teraz inne firmy mogą nam pozazdrościć relacji z bankami.

Co jest największą trudnością czy też przeszkodą w budowaniu wartości firmy dla akcjonariuszy?

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Moim zdaniem, nie ma jednej istotnej przeszkody, to jest zespół naczyń połączonych. Wszystkie obszary, wszystkie zasoby są ważne. Jeżeli nie funkcjonuje, to na zasadzie naczyń połączonych, to oznacza, że dana firma gdzieś popełniła błąd.

Pojawia się argumentacja, że VBM wprowadzają firmy o amerykańsko-angielskim modelu zarządzania, gdyż są nastawione na zyski dla akcjonariuszy, natomiast w europejskim modelu zarządzania dąży się do zapewnienia równowagi między interesami akcjonariuszy, klientów, dostawców, pracowników czy kredytodawców. Jaki jest więc model zarządzania, przyjęty przez Stalprodukt?

- Ten podział coraz bardziej staje się przeszłością. Jeden model zarządzania jest już dominujący - amerykański. I to coraz bardziej widać właśnie w firmach europejskich.

Budowanie przewagi konkurencyjnej

Jaka jest pozycja rynkowa Stalproduktu? Kto jest głównym konkurentem?

- Na naszą dominację składają się dwa podstawowe obszary produkcyjne: kształtowniki gięte na zimno i blachy transformatorowe. Strategia budowania przewagi konkurencyjnej dla każdego z tych produktów jest inna. Jest tylko kilkunastu na świecie producentów blach transformatorowych, a czterech w Europie. Ten podział rynku jest dość stabilny, w dużej mierze wynika to ze wspominanych kosztów transportu wyrobów. Koncentrujemy się na tym, w czym jesteśmy dobrzy, utrzymujemy równowagę pomiędzy obszarami, w których funkcjonujemy, nie rozdrabniając się. Nie bierzemy na siebie ryzyka związanego z restrukturyzacją przejmowanych spółek. Nie ma na przykład sensu przejmowanie konkurencyjnych firm po to, by je zamykać. Nie poszliśmy drogą efektownych przejęć. W naszym przypadku efektywniejszy jest wzrost organiczny. Przy tym zwiększanie wolumenu produkcji nie jest najistotniejszym sposobem na zwiększanie zysku. Istotniejsze jest oferowanie bardziej przetworzonego produktu, co zapewnia wyższe marże jednostkowe, i rozwijanie własnych centrów serwisowych. Od trzech lat 80% przychodów ze sprzedaży Stalproduktu pochodzi z kontrolowanych przez nas kanałów dystrybucji. Taka dystrybucja powiązana jest z rozwojem IT. Jesteśmy najlepiej zinformatyzowaną firmą branży stalowej w Polsce.

W dwóch trzecich zysk nasz powstaje dzięki produkcji blach transformatorowych. Popyt rośnie. Nie ma zagrożeń dla dalszego wzrostu tej produkcji. Bariery wejścia na rynek są wysokie. Proces produkcji jest bardzo skomplikowany. Nie ma istotnych powodów, aby obawiać się, że na rynku pojawią się nowi gracze. Sprzyjają nam prognozy dotyczące szybkiego wzrostu popytu na energię w Europie. Niemal równie optymistyczne są prognozy dotyczące kształtowników giętych na zimno, sytuacja producentów jest dość komfortowa, choć w tym obszarze konkurencja jest znacznie silniejsza.

Czy są jakieś produkty, w których spółka nie jest graczem numer jeden?

- W Polsce - nie. Dlatego pozostaję wierny zasadzie Abrahama Lincolna: "Idę wolno, ale cały czas do przodu, nigdy się nie cofam".

A gdyby w jakimś obszarze był Pan graczem numer dwa?

- To walczyłbym o miejsce pierwszego gracza.

A analizując rynek europejski?

- W produkcji blach transformatorowych jesteśmy na drugim miejscu w Europie, po firmie Thyssen-Krupp. Potężniejsze są zakłady na Uralu (dyskusyjne, czy jest to konkurent europejski czy azjatycki), ale tu znów powraca wspominany już motyw kosztów transportu.

W produkcji kształtowników giętych na zimno jesteśmy niekwestionowanym liderem w kraju - posiadamy 40-proc. udział w produkcji tych wyrobów. Inwestujemy w dalszy rozwój tych wyrobów. W przyszłym roku uruchomimy produkcję kształtowników wykonywanych ze stali o podwyższonej wytrzymałości - to nasza strategia obrony przed atakiem ze strony konkurencji, to jest graczy o niższym udziale w rynku.

Czy to należy interpretować tak, że Stalprodukt zbudował dużą przewagę konkurencyjną i nie musi się obawiać ataku najsilniejszego z konkurentów?

- Sytuacja nie jest aż tak komfortowa. Przewagę konkurencyjną trzeba ciągle wzmacniać. My jesteśmy w tej szczególnie trudnej sytuacji, że nasz główny akcjonariusz ma też zakłady produkcyjne tuż za naszą południową granicą.

Stalprodukt nadal będzie się rozwijał w sposób organiczny?

- Znów bardzo modne są fuzje i przejęcia. Żyjemy w czasach presji na podejmowanie takich decyzji menedżerskich. Nie zapominajmy jednak, że z doświadczeń takich transakcji wynika, że większość kończy się niepowodzeniem, a niemal regułą jest, że po przeprowadzeniu przejęcia na wartości zyskuje firma przejęta, a traci przejmująca. Zwykle trzeba długiego okresu, aby uzyskać efekty synergii dzięki przejęciu. I to jest kłopot, jeśli chce się utrzymać wysoki wzrost wartości firmy dla akcjonariuszy.

Nie ma takiej firmy na polskim rynku, którą dziś chciałbym przejąć.

Czy to oznacza, że nie będzie też dywersyfikacji działalności?

- A tu właśnie przygotowujemy niespodziankę. Prowadzimy zaawansowane analizy. Jednak nie mogę nic więcej dziś powiedzieć. O tych planach poinformujemy prawdopodobnie w drugiej połowie przyszłego roku.

Dziękuję za rozmowę.