Wejście Mittala

Zmiany w akcjonariacie i ich wpływ na modyfikacje strategii? 5 marca 2004 r. rząd polski podpisuje umowę o sprzedaży 60% akcji Polskich Hut Stali koncernowi LNM, który należy do Lakshmiego Mittala. Ponieważ PHS był akcjonariuszem Stalproduktu, Mittal zyskuje prawo do 38,2-proc. udziału w głosach WZA i 33,77-proc. udziału w kapitale.

- Stała się rzecz bardzo ważna w polskiej branży stalowej, bo niektórzy jej przedstawiciele długo wierzyli, że branża pozostanie w rękach Skarbu Państwa, uzyskując dodatkowe przywileje, zwłaszcza że w 2002 r. huty skonsolidowano, tworząc PHS. Takie myślenie wpływało też na postawy wobec klientów. Ale ja nie należałem do tak myślących osób. W Stalprodukcie obawialiśmy się natomiast, jaka będzie dostępność ich wyrobów. Już wtedy wyróżnialiśmy się na tle branży, także dzięki proefektywnościowym inwestycjom. W pierwotnej umowie założycielskiej Stalproduktu Huta Sendzimira, jako największy akcjonariusz i zarazem największy dostawca, zapewniła sobie szereg przywilejów, jak choćby prawo do wskazywania kandydatów na prezesa zarządu Stalproduktu. Nie chcieliśmy, aby główny dostawca był większościowym akcjonariuszem. Dlatego zarząd spółki sprzyjał zmianom w akcjonariacie. Broniliśmy swej samodzielności, a gdy Mittal stał się akcjonariuszem PHS i naszym, odbyliśmy cały cykl dyskusji o strategii i efektywności. I przekonaliśmy nowego inwestora branżowego, że niezależność od PHS jest wartością, która przenosi się na korzyści dla akcjonariuszy.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

To teraz ma Pan bardzo ciekawego inwestora, o którym pisze prasa biznesowa na całym świecie. Hindus Lakshmi Mittal ma prywatną rezydencję w Londynie, sąsiadującą z pałacami brytyjskiej rodziny królewskiej i sułtana Brunei...

- Chyba Pan nie oczekuje, że będę to komentował?

Nie, ale znalazłem ciekawe opinie o tym hinduskim inwestorze: lubi ryzyko, bezwzględnie tnie koszty i unika długoterminowych strategii.

- Jeśli mamy rozmawiać o inwestorze Mittalu, warto na problem spojrzeć poprzez konsekwencje przejęcia przez Mittal Steel największego globalnego rywala, jakim był Arcelor. Dzięki temu Mittal stał się potentatem we Francji, Hiszpanii i krajach Beneluksu. Mittal przejął też amerykańską firmę International Steel Group. Tak powstał największy na świecie koncern stalowy, przewyższający trzykrotnie swego największego konkurenta. Na tym nie koniec, bo Mittal stał się także właścicielem największej huty na Ukrainie. W jakiej bylibyśmy teraz sytuacji bez tego inwestora? Bylibyśmy otoczeni hutami należącymi do grupy Mittal! A stało się inaczej.

Ale jestem zdziwiony, że Mittal ma nadal akcje w Stalprodukcie nieprzekraczające 50%.

- Zgodnie ze statutem, Mittal nie może samodzielnie podjąć decyzji o podniesieniu kapitału, by doprowadzić do zwiększenia swego procentowego udziału w akcjonariacie. Taka decyzja wymagałaby zgody pozostałych akcjonariuszy. Wyniki spółki są tak dobre, że, jak widać, inni akcjonariusze nie dążą do sprzedania swych akcji. U nas nie ma też konfliktów z mniejszościowymi akcjonariuszami, co przecież przerabia wiele spółek.

Cykl życia firmy

Na jakim etapie cyklu rozwoju firmy jest Stalprodukt? W teorii najczęściej wyróżnianych jest pięć etapów: W początkowym okresie firma nie generuje wolnej gotówki i nie wypłaca dywidendy. W fazie szybkiego rozwoju potrzeby finansowe firmy są nadal wysokie, generowana wolna gotówka jest niewielka, firma nadal nie wypłaca dywidendy. W fazie stabilnego wzrostu zapotrzebowanie na zewnętrzne finansowanie jest umiarkowane, ale zdolność do wypłacania dywidendy jest niska. Dopiero w fazie dojrzałej firma uzyskuje korzyści ze zrealizowanych inwestycji i może wypłacać rosnącą dywidendę. W okresie schyłkowym zmniejszają się liczba i skala potrzeb inwestycyjnych, zaś wysoki poziom wolnej gotówki pozwala nie tylko na wypłatę wysokiej dywidendy, ale również na przeznaczenie wolnej części gotówki na wykup akcji własnych.

- Tak wprost, to żaden z tych etapów nie pasuje do Stalproduktu. Dynamicznie się rozwijamy, nie zadłużając jednak mocno spółki. Dzisiaj znajdujemy się pomiędzy fazą szybkiego wzrostu i fazą stabilnego wzrostu. Przy takim ujęciu teoretycznym, jakie Pan zacytował, nasza zdolność do wypłacania dywidendy powinna być co najwyżej niska. A jednak jest tak, że w niewielkim stopniu korzystamy z zewnętrznego finansowania, a zarazem mamy zdolność do regularnego wypłacania znaczącej dywidendy.

Czy Stalprodukt ma swą strategię wypłaty dywidendy?

- Oczywiście, mamy swą politykę wypłacania dywidendy. Odkąd jesteśmy na GPW, przekazujemy w ten sposób gotówkę do właścicieli. Od sześciu lat bez przerwy wypłacamy dywidendę. Od sześciu, bo 2001 r. był wyjątkowy, w branży panowała wtedy głęboka dekoniunktura, nasz zysk przejściowo, ale znacząco wtedy zmalał. Dywidenda rośnie, gdy rośnie zysk, to naturalne. Za 2005 r. płaciliśmy 5 zł brutto, przeznaczając na ten cel 28% wypracowanego zysku. Za ubiegły rok wypłacaliśmy po 10 zł na akcję, to było 25% zysku. A jednocześnie w latach 2006 - 2008 na inwestycje przeznaczamy 450 mln zł.

Czy polityka dywidendy jest zapisana w jakimś dokumencie spółki?

- Chcemy do 30% zysku przeznaczać na dywidendę. Nasze zarządzanie oparte jest na strategicznej karcie wyników. Opierając się na tej karcie i na zdefiniowanych celach budowania wartości firmy dla akcjonariuszy, określiliśmy politykę dywidendy.

Budowanie wartości firmy

Na czym polega budowanie wartości firmy dla akcjonariuszy (VBM) przez Stalprodukt?

- Procesy zarządcze muszą być podporządkowane tylko jednemu celowi. Jest nim maksymalizacja wartości spółki. Wszystkie procesy wewnątrz spółki muszą podlegać takiemu dążeniu. Zwiększanie wartości firmy jest wpisane w cel strategiczny. Wyniki operacyjne, które uzyskujemy, podporządkowane są temu celowi strategicznemu. I mierzymy te efekty za pomocą strategicznej karty wyników. Pomiar wyników jest precyzyjny, nie ma miejsca na jakieś niedopatrzenia. Parametrem szczególnie istotnym jest EVA. Określiliśmy cztery perspektywy budowania wartości firmy: finansową, klienta, procesów wewnętrznych, uczenia się i rozwoju. VBM wprowadziliśmy w 2001 r. Bardzo ważne jest budowanie relacji z interesariuszami. Firmy zawsze składają obietnice, sprzedając przyszłość. Ale obietnice muszą być dotrzymywane! Nigdy nie składałem obietnic na wyrost, by później tłumaczyć się, dlaczego nie zostały zrealizowane. Dziesięć lat naszej obecności na GPW dowiodło, że to jedyna właściwa droga. Nawet gdy rynek jest bardzo rozgrzany, gdy łatwo doprowadzić do dalszego wzrostu cen akcji, nie należy brać udziału w licytowaniu się na obietnice, których spełnienie jest wątpliwe.