Czy private equity nie ingerował, nie wymagał dodatkowych analiz?

- To były wewnętrzne decyzje spółki.

A jaki jest sposób komunikowania się z private equity przy zmianach strategii?

- Mamy regularne, comiesięczne rozmowy z radą nadzorczą. Nie częstsze, może dlatego że EI nie miał kłopotów z budowaniem wartości Magellana.

Przyniosłem ze sobą właśnie wydaną książkę "Value Based Management. Koncepcje, narzędzia, przykłady", w której jest rozdział o wpływie funduszy na kreowanie wartości spółki. Zarządzanie wartością spółek portfelowych zdefiniowane zostało przez pięć elementów. Pierwszy to uczestnictwo w radzie nadzorczej.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

- Tak, EI ma swoich przedstawicieli w radzie nadzorczej, przewodniczącym rady jest partner z EI. Przyjęto jako konsensus, że przewodniczący rady sprawuje bezpośredni nadzór nad spółką.

Druga z fundamentalnych zasad: ciągła ocena skutków inwestycji funduszu. Jak rozumieć "ciągłą ocenę"?

- To są comiesięczne raporty o działaniu spółki, które przedstawiamy. Tam są opisane procesy, ale i ważne jednostkowe zdarzenia, a najistotniejsze są wnioski na przyszłość. Każdy aspekt o skutkach pozytywnych bądź negatywnych jest więc analizowany.

Trzeci z pięciu elementów: rekrutacja kluczowej kadry menedżerskiej. Czy Pan stworzył autorski zespół menedżerski, czy też EI narzucił swoich przedstawicieli?

- Skład top menedżmentu Magellana to mieszanka. Są w nim osoby, które były w zarządzie, zanim zostałem prezesem, są też ludzie, których do zarządu wprowadził EI. Właściwie to jestem ostatnią w kolejności osobą wprowadzoną przez EI do zespołu menedżerskiego. To nie była więc sytuacja typowa. Zwykle private equity kupuje sobie spółkę portfelową wraz z zespołem menedżerskim. To jest ich wybór inwestycyjny, którego elementem jest przeświadczenie, że kupuje się ciekawą firmę, bo jest w niej zarząd, który wymyślił interesujący biznes. Dopiero później zdarza się, że zarząd jest zmieniany.

Czwarty element: doradztwo strategiczne. Ten wątek już się pojawił...

- Po prostu nie musieli niczego narzucać, to my wyprzedzaliśmy EI z propozycjami zmian. Ale, oczywiście, już tak ważna decyzja, jaką było wejście na warszawską giełdę, nie była jednostronną inicjatywą naszego zarządu.

I po piąte: pomoc w pozyskaniu dodatkowego finansowania.

- Pracowałem wcześniej w ING i sądzę, że po to mnie wybrano na prezesa, aby spółka nie miała problemów z finansowaniem.

Premia za ryzyko przy IPO

Wspomniał Pan o IPO. Jaki był najistotniejszy dylemat związany z debiutem?

- Z naszego punktu widzenia decyzja była oczywista: z projekcji finansowych wynikało, że potrzebujemy 18-20 mln zł, aby zrealizować plany ekspansji. Wejście na giełdę nie było jedynym sposobem, mogliśmy przecież zwrócić się do "enterprisów" o podniesienie kapitału spółki. Ale z teorii wiadomo, że private equity niechętnie dokapitalizowują spółki, które są na późnym etapie rozwoju, a my nie byliśmy przecież start-up. My nie mieliśmy dylematów, ale mógł je mieć EI. Dla tej firmy dylematem było prawdopodobnie ustalenie ilości sprzedawanych akcji przy takiej, a nie innej cenie emisyjnej przy IPO.

Aswath Damodaran w książce "Finanse korporacyjne. Teoria i praktyka" zaleca, aby cena emisyjna zapewniało inwestorom premię za ryzyko nie niższą niż 10-15%, ale to dotyczy rynków rozwiniętych. Czy rozważaliście, jaka powinna być ta premia, bo im jest wyższa, tym większe są zarazem utracone korzyści dla emitenta.

- I u nas tak akurat było - kurs akcji wzrósł w pierwszym dniu notowań.

Ale tylko o 4%.

- W przypadku warszawskiej giełdy nie jest to jakiś istotny "przestrzał". Co najważniejsze, ten debiut dał inwestorom korzyści, a emisja została objęta przez inwestorów.