Bez paniki - to tylko koszty

Firma przechodzi ewolucyjne zmiany od połowy lat 90. Wydzielono wyspecjalizowane spółki biznesowe zajmujące się np. transportem, informatyką czy telekomunikacją. Klientom zaproponowano nie tylko zakup energii, ale także dodatkowe usługi, właśnie z zakresu działalności spółek biznesowych. "Zrozumieliśmy rzecz podstawową. Wkrótce każdy będzie mógł handlować energią, dlatego musimy zaskarbić sobie przychylność i lojalność naszych klientów również innymi usługami. Mamy do tego wystarczający potencjał materialny, a więc tylko zmieniając sposób myślenia o biznesie, unowocześniając organizację i szkoląc pracowników sprostamy nowym wyzwaniom" - wyjaśnia dyrektor Rychlik.

Bez paniki - to tylko koszty

Krzysztof Rychlik

Organizacja Zakładu w Płocku zmienia się nieustannie w poszukiwaniu optymalnego modelu. Szukaniu szans na kontakt z klientami towarzyszy szukanie oszczędności. Sukces w jednym często zbiega się z sukcesem w drugim obszarze. Okazuje się np. że wyspecjalizowana spółka remontowa ma mniejsze koszty niż brygady przypisane do rejonów, bo nie ma rozproszenia ludzi i sprzętu na kilka baz, tylko jeden zarząd, można więc wszystko wykorzystać optymalnie i nie potrzeba tylu ludzi do administrowania i prac pomocniczych.

Dużym osiągnięciem Zakładu Energetycznego w Płocku jest poprawa jakości usług świadczonych klientom w ramach Biura Obsługi Klienta. Firma dąży do tego, aby mieć lepszy kontakt z klientem dzięki Internetowi czy zastosowaniu pierwszego profesjonalnego w zawodowej energetyce call center. W pierwszym etapie tworzenia nowoczesnego Biura Obsługi Klienta w kwietniu ubiegłego roku uruchomiono w Płocku Telefoniczne Centrum Zgłoszeniowe, którego zadaniem jest przyjmowanie zgłoszeń dotyczących reklamacji, awarii, zakłóceń oraz przerw w dostawie energii elektrycznej, a także informowanie odbiorców o planowanych przerwach i ograniczeniach mocy oraz przewidywanym terminie wznowienia dostaw energii.

"Prace nad udoskonaleniem call center trwają nadal. W realizacji projektu oparliśmy się na bazie istniejącego w strukturach Grupy Kapitałowej ZEP SA systemu informatycznego INFOS, co pozwala na dalsze ograniczanie kosztów obsługi. Ponadto daje możliwości oddelegowania pracowników z jednych obszarów działania do zadań w innych" - opowiada Krzysztof Rychlik. Co prawda początkowo system INFOS był pomyślany tylko jako system obiegu dokumentów w zakładzie, ale po pewnym czasie okazało się, że to nie wystarcza. W związku z tym na obsługę klienta należało spojrzeć jak na proces biznesowy, opracować marszruty dokumentów. To pociągnęło za sobą lawinę zmian organizacyjnych, ponieważ okazało się, że wiele działań było zbędnych bądź się powielało. Brak automatyzacji procesów powodował opóźnienia denerwujące klientów, zbędne koszty. Ostatecznie wdrożenie systemu poprawiło nie tylko tryb pracy, ale przede wszystkim efektywność obsługi klientów.

Po wprowadzeniu systemu znikła dokumentacja papierowa. Dokument w wersji elektronicznej ma wiele zalet, może być opracowywany przez kilku pracowników jednocześnie. Każdemu z zadań w ramach procesu przypisywany jest wymagany czas reakcji i konkretny sposób załatwienia sprawy. Ponadto kierownik działu ma możliwość monitorowania, dokładnie wie, co dzieje się z daną sprawą i jak wykonują swoje obowiązki poszczególni pracownicy. "Procesy, które kiedyś wymagały 30 dni, teraz załatwiane są w ciągu siedmiu" - wyjaśnia dyrektor Rychlik. W tym biznesie kluczem do kosztów jest czas, który zajmują poszczególne działania. Każde usprawnienie, które skraca czas, jest jednocześnie narzędziem redukcji kosztów.

Maszyny pod specjalnym nadzorem

Od kilku lat w Unilever w Bydgoszczy, produkującym proszki do prania, szampony i pasty do zębów, z sukcesem jest wdrażany program Produktywnego Utrzymania Maszyn - TPM. Jest to bardzo szeroka koncepcja, mająca zapobiegać m.in. nadmiernym kosztom utrzymania ruchu urządzeń oraz zapewniać ich niezawodność. Poprzednia praktyka, polegająca na tym, że maszyny były konserwowane i przeglądane zgodnie z harmonogramami opracowanymi przez ich producentów, bardzo często była niezgodna z rzeczywistymi potrzebami. Operatorzy nie mieli większego wpływu na zakres prac remontowych. Wdrażanie programu TPM poprzedzone zostało działaniami "5S" tylko wprowadzającymi w zakładzie czystość, ład i porządek.