Bank to firma technologiczna

Rozproszenie IT w firmie obniża jej elastyczność i zdolność do biznesowej zmiany – uważa MIROSŁAW FORYSTEK, CIO Roku 2014, który od ponad dwóch lat prowadzi drugi co do wielkości zespół w polskiej bankowości: liczący 560 osób Pion IT w ING Banku Śląskim.

Mirosław Forystek, CIO ING Bak Śląski, CIO Roku 2014

Mirosław Forystek, CIO ING Bak Śląski, CIO Roku 2014

Szymon Augustyniak (magazyn CIO): Jurorzy przed spotkaniem podczas konkursu CIO Roku, mówili, że IT w ING Banku Śląskim to marka jak szwajcarski zegarek. Zastanawiałem się, skąd się wzięła siła tej marki i zwróciłem uwagę na Pana słowa, że IT obejmuje cały przekrój, od „ciężkiej” informatyki po zarządzanie stronami internetowymi. Trochę to wbrew głosom o roztapianiu się tożsamości i odpowiedzialności za utrzymanie i rozwój technologii w organizacji. Pomyślałem, że może w tym tkwi właśnie tajemnica pozycji marki IT w ING Banku Śląskim...

Mirosław Forystek: Mamy faktycznie do czynienia z naprzemiennymi tendencjami centralizacyjnymi i decentralizacyjnymi. I w warstwie organizacyjnej, i w warstwie technologicznej. Jedno i drugie podejście ma swoje wady i zalety. Centralizacja poprowadziła szereg firm do sukcesu, i to nie tylko w wymiarze IT, ale i biznesowym, albo na skraj upadku. Nie ma jednej recepty.

Zobacz również:

W modelu end-to-end cenię sobie najbardziej jasną odpowiedzialność. Może to czynić wdrożenie trudniejszym, dłuższym, ale zarazem daje pełną kontrolę nad całym przebiegiem.

To zatem kwestia uzyskania pełnej perspektywy, strategicznej, biznesowej.

Dostrzegam bardziej konkretne efekty. Podam przykład. Widziałem kiedyś fantastyczną implementację procesu Continous Delivery, ale wdrożoną na małym wycinku firmy. To poważne ograniczenie przy złożonym, heterogenicznym środowisku. Nawet jeśli część firmy ma znakomicie opracowane dostarczanie oprogramowania, to pozostałe części firmy mogą nie zechcieć przyjąć go jako standard. Co za tym idzie, udoskonalenie w jednym obszarze firmy niekoniecznie wpłynie na poprawę całkowitego bilansu efektywności procesu Software Delivery w firmie. Jestem sobie w stanie wyobrazić, że, paradoksalnie, w ostatecznym rozrachunku niekompatybilny z resztą firmy „lider” zagrozi nawet dotychczasowym poziomom dostawy.

Centralizacja służyć ma efektywności.

Oczywiście. Idąc pod prąd, nieortodoksyjnie, można uzyskać bardzo wiele. Mamy w ING na przykład specyficzną sytuację w obszarze testowania oprogramowania. W całości jest to zadanie realizowane przez IT. Całkowicie reprezentujemy biznes w  tym układzie. Po wielu latach stosowania takiego modelu okazuje się, że jest on bardzo wydajny. Co więcej, kiedy robimy zmiany i stopniowo automatyzujemy całe obszary testów, to nie musimy tego w żaden specjalny sposób uzgadniać. Dostarczamy po prostu usługę, bez negocjowania trybu, metody. Centralizacja zamiast spowolnić, przyspiesza jej dostarczanie. Z zastrzeżeniem podstawowym: wszystko ma swój czas i miejsce. Centralizacja, ale i wszelkie podejścia muszą pasować do potrzeb firmy, dojrzałości etc. Nie jestem ortodoksyjny, stosuję to, w co wierzę: dobieranie najlepszej do sytuacji strategii i taktyki.

Ważna jest mentalność – przekonanie, że jesteśmy w stanie coś zrobić. Jest taki polski rys charakteru, temperament. Ambicja i umiejętność spojrzenia ponad doświadczenia i ograniczenia, zaangażowanie, głód osiągnięć.

Domyślam się, że komfort nieortodoksyjnego formułowania modelu IT i wyboru centralizacyjnego podejścia wymaga poparcia zarządu i przyjaźni biznesu. Co też jest w odniesieniu do IT w ING Banku Śląskim faktem znanym.

Podkreśliłbym raczej znaczenie kultury organizacyjnej. Mamy bardzo otwarty zarząd i bardzo dobre relacje z biznesem. Zarząd decyduje się przyjmować nasze wyzwania. Nawet nasz projekt najszerzej omawiany podczas konkursu CIO Roku – rozwiązania chmurowego do tworzenia i replikacji całych środowisk aplikacyjnych – jest dobrym tego przykładem. To BYŁO wyzwanie z perspektywy firmy. Zostały założone istotne oszczędności na kosztach infrastruktury, rzędu 50%, ale przy niewymiernym w dużej części ryzyku. Nasz zarząd szybko podjął decyzję o zaakceptowaniu przedsięwzięcia. W wielu innych firmach to by się ciągnęło w nieskończoność.

Mamy także bardzo dobrą funkcję architektoniczną, stworzoną przez Romana Tyszkowskiego. To kolejny fundament dobrej jakości współpracy IT z biznesem.

Aby tak mocno zarysowana odrębność Pionu IT nie zaburzyła obrazu: w ING są metodyki zwinne projektów i inne czynniki, które prowadzą do oddolnej współpracy biznesu i IT.

Na pewno model Agile’owy mocno zbliża ludzi z IT i biznesu. W efekcie na przykład specjaliści od User Experience, którzy formalnie są w biznesie, pracują w Scrumach, z programistami. To jedna z płaszczyzn zacierania się granic, na zasadzie relacji koleżeńskich w zespole, wymiany funkcji, doświadczeń.

Drugi szczebel jest stricte operacyjny – to formalna organizacja bardzo bliskiej relacji, kooperacji IT z biznesem. Każda zmiana jest dyskutowana, służy temu już od dłuższego czasu formalna struktura, bardzo skuteczna, opisywana zresztą w magazynie CIO.

Następna płaszczyzna to spotkania dotyczące architektury korporacyjnej. Spotkania IT z reprezentantami biznesu na szczeblu członków zarządu odpowiedzialnych za poszczególne linie biznesu. Przedstawiamy kwestię zmian technologicznych, implementacji rozwiązań, które mają odpowiadać na potrzeby rynkowe. Z drugiej strony biznes mówi nam, w jaki sposób chciałby zmieniać produkty, procesy i modele.

Kiedy złoży się te wszystkie warstwy, wyraźnie widać, że mamy bardzo szeroki kanał komunikacji z biznesem. To buduje zaufanie do naszej roli, a kiedy mamy zaufanie – zyskujemy inne możliwości.

Brzmi logicznie, ale stoi w sprzeczności z dominującym przekazem o zmniejszaniu się, rozpływaniu roli IT w organizacji.

To pozorna sprzeczność. Jest jeszcze starsza zasada, która bardzo dobrze się sprawdza. Gdybyśmy przestali dostarczać w odpowiednim czasie i w odpowiedniej jakości oczekiwane rozwiązania, to bez sentymentu dla pięknej historii biznes by te rzeczy od nas przejął. Dlatego że musi określone rzeczy zrealizować w skończonym czasie. Tych potrzeb przybywa, konkurencja technologiczna na rynku cały czas się wzmaga.

Scentralizowane IT dostawcy wewnętrznego zawsze działa w sytuacji nadmiernego popytu. Są modele, które precyzyjnym algorytmem kosztowym ograniczają ten popyt, ale to bardzo trudne. Kiedy idą zlecenia do IT, a IT nie może tego zrealizować, pokusa odebrania części odpowiedzialności i funkcji jest naturalna. Wszystko zależy więc od tego, jak rozwinięte są relacje IT z biznesem i w ilu warstwach. Nie wystarczy jedna warstwa. To musi być wiele warstw, na wielu szczeblach.

Jest wtedy szansa na poszukanie rozwiązania.

Mieliśmy jakiś czas temu dyskusję z działem operacji. Nie do końca mogliśmy wypełniać ich oczekiwania. Wykorzystujemy z nimi szereg rozwiązań end-computing, dopuszczając tworzenie rozmaitych dodatków, nakładek przez użytkowników. Nie możemy jednak dopuścić, aby pisali sobie rozwiązania w dowolny sposób. IT powołało więc platformę – standardową, bezpieczną, w której ramach potrzebne aplikacje i dodatki tworzą użytkownicy biznesowi. Współpraca układa się teraz tak dobrze, że nawet daliśmy naszym operacjom dostęp do części API do naszego oprogramowania, aby mogli, w ramach reguł i z naszą pełną kontrolą wolumenu, w większym stopniu wpływać na działanie systemów. Utrzymaliśmy jako IT swoją rolę w dziedzinie technologii. Znamy narzędzia, architekturę, ograniczenia, a użytkownicy biznesowi poznali swoje role, zakres wykorzystania i obowiązków.

Myślę, że w takich relacjach ukryty jest klucz, aby IT się nie rozpadło. To sedno sprawy, bo z mojej perspektywy rozczłonkowanie IT pomiędzy biznesowe działy niezwykle obniża jego elastyczność, co przy wszelkich zmianach strukturalnych i infrastrukturalnych, immanentnych dla dzisiejszej biznesowej rzeczywistości, szalenie je komplikuje.

Mamy zatem dobre zrozumienie IT przez biznes. A czy projekt platformy Cloud Computing Zero Touch, który był kanwą zgłoszenia CIO Roku, był zrozumiały? Czy korzyści były czytelne? Jak duży nakład pracy stanowiło wyjaśnianie?

W naszym wypadku ten nakład był bardzo mały. Te sprawy rozstrzyga wspomniana kwestia kulturowa. Korzyści opisane były jednym parametrem: 50-proc. oszczędności na kosztach infrastruktury. To jest czytelne dla biznesu. Dyskusja była prowadzona na forum zarządu, jedno spotkanie wystarczyło do podjęcia decyzji. Nie wszędzie byłoby to możliwe.

Pamiętam, że w jednym z wywiadów Małgorzata Kołakowska, prezes ING Banku Śląskiego, mówiła, że instytucje bankowe stają się instytucjami technologicznymi, że banki to firmy IT. Nadal jest bardzo mała świadomość tego faktu na rynku. Na szczęście mamy zarząd, który to wie i to daje komfort.

Czy takie zintegrowane z całą firmą zarządzanie IT dotyczy na przykład także kompetencji?

Wiele rzeczy musimy robić sami albo współpracować ze start-upami. Do zarządzania kompetencjami w ramach IT mamy model macierzy kompetencji. Na poziomie strategicznym badamy, jakie mamy kompetencje, dokąd zmierzamy. Zarząd traktuje to jako inwestycje.

Mamy na przykład budżet szkoleniowy i tradycyjnie byłby to koszt. Ale dzięki temu, że jest konstruowany o wspomnianą macierz prognozującą nasz popyt na kompetencje, to z zarządem mowa jest już o inwestycjach i czasie zwrotu z nich.

Zatem ryzyko luki kompetencji jest zarządzane?

Model jest oparty na modelach elastyczności. My wykazujemy, jakie mamy deficyty kompetencji teraz lub jaki pojawić się może w przyszłości. Na tej podstawie szkolimy albo zatrudniamy ludzi.

Uzupełnieniem są działania w ramach perspektywy architektonicznej – radar technologiczny. W departamencie architektury są dwie osoby, których zadaniem jest wyszukiwanie rozwiązań i firm w Polsce i w naszym regionie, głównie start-upów, które dobrze się zapowiadają albo już mają interesujące rozwiązania w strategicznych dla nas obszarach Customer Intelligence, Predictive Analytics, Software Developmentu czy testowania.

Czy planowany jest rozwój współpracy z zewnętrznymi innowatorami? Może opierając się na platformach albo „hubach” innowacyjności?

W naszym przypadku mechanizm jest nieco inny. Posiadamy specjalny portal i zapraszamy firmy do zgłaszania pomysłów, idei. Działa to na poziomie grupy ING. Komunikujemy się z naszymi dostawcami, zachęcamy do zgłaszania innowacji, które mogłyby pasować do ING.

Ale zgodzę się, że w naszej kulturze bardziej sprawdza się aktywne szukanie na rynku, indywidualne spotkanie. Także na tym polu jesteśmy aktywni. Przykładem jest pilotaż obsługi osób niesłyszących we współpracy z firmą Migam.pl, która stworzyła aplikację do tłumaczenia języka migowego. Do rozwiązania dotarliśmy tylko dzięki wspomnianemu radarowi.

Przejdźmy jeszcze do organizacji IT, dostarczania oprogramowania, modelu trzech prędkości. Ile musi dojrzewać organizacja do takiego modelu?

Szczerze mówiąc, nie wiem. Część elementów modelu trzech prędkości była zaimplementowana 15 lat temu, na przykład całe SOA. To powoduje, że elastyczność jest zupełnie inna.

Wszystko zależy od tego, w jakiej fazie cyklu rozwoju znajduje się IT w firmie, od konsekwencji rozwoju IT. Trochę jak z angielskim trawnikiem, wystarczy wałować i  przycinać. I tak przez sto lat… W przypadku back-endu to musi być ewolucja. Rewolucję wyobrażam sobie tylko w przypadku jakiejś katastrofy, kiedy organizacja zaczyna mieć problemy z wydajnością itp. Ale to nie powinno się w normalnej firmie zdarzyć.

Przyszłość IT zależy od tego, jak rozwinięte są relacje IT z biznesem i w ilu warstwach. Nie wystarczy jedna warstwa. To musi być wiele warstw, na wielu szczeblach.

Podstawowym parametrem jest szybkość dostarczania. Na najszybszej orbicie jest jedno przedsięwzięcie: Aleo. Ile jeszcze jest miejsca na takie przedsięwzięcia?

To wie tylko rynek. Ale wiadomo, że wykreowanie takiego powtarzalnego modelu oznacza, że spodziewamy się kolejnych. Będziemy próbować wielu rozwiązań, z założeniem, że większość się nie powiedzie. Ale obniżenie kosztu i ryzyka tych prób w środowisku z definicji eksperymentalnym daje znakomitą okazję do podejmowania prób. Teraz nie ma usprawiedliwienia, że nie można eksperymentować…

Bez problemu możemy prowadzić od kilku do kilkunastu projektów tego typu jednocześnie. Zależy to od stopnia integracji, im większy, tym oczywiście trudniej. Jeśli natomiast są to aplikacje satelitarne, realizujące jakąś nową funkcję, izolowane od głównego stosu technologicznego, to może ich być więcej.

Siła tego modelu polega na tym, że to jest izolowane środowisko.

Uwzględnienie wszystkich regulacji i standardów bankowych byłoby poważnym czasowym narzutem w stosunku do tego, jak szybko udało nam się Aleo zrealizować. Teraz możemy działać jak każda firma technologiczna… Platforma dostaje pomoc architektoniczną, nadzór jakościowy, ING Services daje infrastrukturę, bezpieczeństwo i doświadczenie, procedury. Obniżamy istotnie barierę wejścia. Współpracują z nami też osoby całkowicie spoza organizacji – nowi pracownicy albo pracownicy firm zewnętrznych lub jakiegoś naszego podmiotu. To dość elastyczna formuła.

Elastyczność, aby uciec przed nową pozabankową konkurencją?

W przyszłości na pewno też. Dzisiaj to jednak przede wszystkim kwestia przyspieszenia prac przy oprogramowaniu i tworzeniu nowego biznesu, bez oglądania się na konkurencję spoza sektora. To raczej my wkraczamy na nowe, pozabankowe terytoria.

Żeby jednak zachować właściwe proporcje: proces to nie tylko tworzenie oprogramowania. To legislacje, cykl marketingowy i wiele innych zagadnień. Wdrożenie nowych rozwiązań to może być rok, dwa lata.

Banki bacznie się przyglądają rynkowi i wyciągają wnioski. To także wynika z nauczki, jaką była sytuacja w handlu internetowym. Obsługę płatności e‑commerce przejęły firmy, które nie miały z sektorem bankowym wcześniej wiele wspólnego. Wówczas banki przespały ważny moment, nie uznając e-commerce za istotny składnik bilansu. Trzeba być zatem gotowym, aby w odpowiednim, zdefiniowanym przez biznes momencie na rynku pojawił się najlepiej dopasowany pomysł, produkt.

Rozmawiamy o sukcesach, efektywności i o innowacyjności IT w ING z okazji zdobycia przez Pana tytułu CIO Roku. W jaki sposób wpływa to na miejsce polskiego IT w całej grupie. Czy projekt, który był osnową zgłoszenia, wypromowanie w grupie?

Nasze rozwiązanie to Proof of Concept dla danej skali. Każda jednostka Grupy ING ma swoje uwarunkowania architektoniczne, technologiczne, kontekst biznesowy. My mamy 250 aplikacji, a w centrali banku w Amsterdamie jest ich około 2500.

Temat jest obiecujący i zapewne nasz projekt przybliża Grupę do takiego przedsięwzięcia, ale będzie to nowe, potężne wyzwanie. Przy tej skali mogą się pojawić problemy, których dzisiaj jeszcze nie widać, na przykład może okazać się, że przepustowość rzędu kilkudziesięciu giga jest za mała…

Jeśli nie skala „amsterdamska”, to może w krajach zbliżonych skalą...

Tak, takie projekty już się toczą. Można powiedzieć, że rok 2015 będzie upływał w Grupie pod znakiem projektów związanych z Cloud Computing.

Dla nas Zero Touch to był bardzo ważny powód ekonomiczny, ale w innych organizacjach inne czynniki mogą powodować uruchomienie projektu. To ma swoje konsekwencje i warunkuje najlepsze dopasowanie rozwiązania do tego, czego w danym momencie organizacja potrzebuje. Nawet jeśli istnieje architektura referencyjna, to jednak kompetencje i technologie na poszczególnych rynkach różnią się od siebie. Tych projektów nie będzie robił jeden zespół.

Każdy CIO posiada wiedzę, ale realizuje projekt na bazie swojego modelu. Natomiast koncept, idea, workflow, które pojawiły się w ING Banku Śląskim – tak, to jest uniwersalne doświadczenie.

Jak plasuje się zatem ING Bank Śląski na mapie IT Grupy?

Są zestawy metakompetencji, które rozwijają się w poszczególnych miejscach w grupie. Mamy świetnych kolegów w Hiszpanii, którzy pierwsi podjęli temat RWD, znakomite referencje odnośnie do bezpieczeństwa dają koledzy z Niemiec. I tak dalej. Jeśli chodzi o nas, to mamy bardzo sprawny Software Development – najlepsza efektywność, organizacja procesu, szybkość, skuteczność.

Zrobiliśmy w ub. roku aplikację na tablety. W trzy miesiące. Uwzględniając cały rygor, jakiemu podlega bankowość, testy penetracyjne itd. To się odbiło echem w grupie i zostało dostrzeżone.

Myślę, że jesteśmy też mocni w obszarze architektury. Funkcjonują założenia, podwaliny położone przed kilkunastu laty. Myślę, że nikogo nie skrzywdzę, jeśli powiem, że mózgiem tego tematu jest u nas wspomniany Roman Tyszkowski. To, co powstało wówczas, wciąż zapewnia nam elastyczność.

Inna rzecz to mentalność – przekonanie, ze jesteśmy w stanie coś zrobić. Jest taki polski rys charakteru, temperament. Ambicja i umiejętność spojrzenia ponad doświadczenia i ograniczenia, zaangażowanie, głód osiągnięć.

Czy to jest dostrzegane?

Tak. Jesteśmy punktem odniesienia. Do mnie szczególnie przemawia taki fakt: 20 lat temu nikt z Holandii czy w ogóle, z Zachodu, nie chciałby przyjeżdżać aby popracować w Polsce w dodatku w Katowicach. A teraz to już nie jest rzadkość…

_________________________________

MIROSŁAW FORYSTEK

CIO Roku 2014, od ponad dwóch lat prowadzi drugi co do wielkości zespół w polskiej bankowości: liczący 560 osób Pion IT w ING Banku Śląskim. Pion obejmuje cały zakres działania IT: od „ciężkiej informatyki” – infrastruktury DataCentre – po aplikacje, rozwiązania mobilne i internetowe.

CIO Roku 2014 w ING pracuje już ponad 20 lat. Wcześniej był między innymi dyrektorem Departamentu Eksploatacji Systemów w ING Banku Śląskim, a także szefem infrastruktury w ING Services Polska, spółki świadczącej usługi hostingowe dla ponad 50 podmiotów Grupy ING z całego świata.

ZERO TOUCH W SKRÓCIE:

  • Redukcja kosztów infrastruktury. W tej skali projekt pozwala na redukcję kosztów o połowę w ciągu dwóch lat. To efekt zakupu całego środowiska w ramach jednego dużego kontraktu i wysokiej efektywności działania w nowym środowisku. Zakupy w ramach Polski całkowicie z dostawcami lokalnymi.
  • Ułatwia i przyspiesza proces wytwarzania. Wcześniej bardzo dużym problemem dla dostawców ING było dostarczanie migawek całych środowisk, na przykład UAT-owych i powielanie ich tyle razy, ile to może być potrzebne. To unikalne osiągnięcie możliwe w ZeroTouch. Efektem wprowadzenia ZeroTouch jest skrócenie czasu uruchamiania nowych serwerów z 4 tygodni do maksymalnie 45 minut.
  • Transparentność. Kiedy powoływane jest środowisko, to zawsze pod kątem konkretnej aplikacji. To upraszcza kwestie rozliczenia kosztowego. Wiadomo kto, w jakim celu powołał środowisko i z jakiego budżetu zostanie to rozliczone.
  • Uproszczenie disaster recovery. Ze względu na wirtualizację storage’u i wykorzystanie replikacji storage-owej uproszczone zostają procedury awaryjne i utrzymaniowe. Można łatwo migrować środowiska pomiędzy serwerami i ośrodkami przetwarzania (Data Centre).
  • Przyszłość technologii. Gdy otworzą się regulacyjne drzwi do publicznej chmury MSFT, zasoby chmury Azure staną się dostępne w sposób całkowicie przeźroczysty dla obszaru rozwoju oprogramowania. To siła przyjęcia standardu.
  • Wyspy. Pozostały dwie wyspy technologiczne: OS/400, na którym spoczywa system centralny, i system rynków finansowych rozwijany tylko dla systemu Solaris. Złożoność możliwej migracji jest w ocenie założeń projektu nieadekwatna w perspektywie przyszłej planowanej migracji wszystkich aplikacji do technologii x86.

Dwa lata temu ING Bank Śląski wdrożył metody zwinne, obecnie w tym trybie pracuje duża część banku. Obowiązuje zautomatyzowany ciągły proces wytwórczy oprogramowania, aż do jego instalacji. Automatyka obejmuje zarządzanie kodem, kompilacje, testy funkcjonalne, bezpieczeństwa oraz promocję pomiędzy środowiskami DTAP.

Jakie wyzwania dla infrastruktury niesie taki sposób organizacji dostawy oprogramowania?

Główne wyzwanie stanowi możliwość kontroli jakości nowego oprogramowania w kontekście całych środowisk. Dobry przykład stanowi automatyka testów regresji. W praktyce testowanie rozbija się o dane i o daty. Jeśli w systemie złożonym z 250 aplikacji trzeba wykonać testy regresji po wprowadzeniu np. nowej formuły przelewu, testu zaprojektowanego i przeprowadzonego dzisiaj nie można powtórzyć następnego dnia. Zmienią się dane i data. Przy ogólnym wolumenie dobiegającym 0,5 PB to istotna trudność. Wyzwanie stanowi możliwość stworzenia środowiska, w którym data jest zawsze ta sama, zapewniona jest pełna integracja, co umożliwia powtarzanie testów wciąż na tych samych danych.

Rozwiązaniem było wdrożenie zaawansowanego środowiska Cloud Computing. Dotychczas Cloud Computing w ING Banku Śląskim był wykorzystywany do udostępniania aplikacji w sieci oddziałów detalicznych i korporacyjnych. Nowe rozwiązanie miało na celu dostarczanie całych środowisk aplikacyjnych.

Od lutego do czerwca 2014 r. w ING Banku Śląskim została zaprojektowana i zbudowana platforma umożliwiająca tworzenie i zarządzanie zbiorem maszyn wirtualnych na bazie modelu chmurowego. ZeroTouch został w całości oparty na rozwiązaniu Microsoftu, System Center 2012, oraz systemie operacyjnym Windows Server 2012R2 z technologią Hyper-V. Infrastruktura pochodziła od dwóch dostawców: serwery i warstwę sieciową dostarczyła firma Cisco, macierze i wirtualizatory firma EMC.

Rozwiązanie jest samoobsługowe, zorganizowane według ról stanowiskowych – administrator, deweloper. Jest ukierunkowane na środowisko aplikacyjne. Każde działanie jest realizowane w kontekście konkretnej aplikacji, do której użytkownik ma uprawnienia. Można zatem za pomocą kilku kliknięć powołać nowe środowisko, usunąć je lub sklonować. Wszystko z poziomu prostego panelu administracyjnego.

W pierwszym etapie wdrożono dostarczanie i klonowanie pojedynczych maszyn oraz pełne monitorowanie wszystkich maszyn, które wchodzą w skład środowiska. Drugi etap wdrożenia objął dostarczanie i klonowanie całych środowisk aplikacyjnych.