Bank czystej formy

Prosta architektura otwiera nam drogę do zwinności i szybkości, do automatyzacji procesów i do adaptacji przełomowych technologii – mówi Grażyna Musiatowicz-Podbiał, od prawie dwóch lat pełniąca w Nest Banku rolę członka zarządu odpowiedzialnego za Pion Operacji, Logistyki i IT, finalistka CIO Roku 2017.

CIO: W Nest Banku nastąpiła całkowita reorganizacja. Na jakim etapie włączyła się Pani do niej?

Praktycznie na samym początku. mieliśmy wizję zmiany profilu z banku korporacyjnego na bank detaliczny skupiony na potrzebach klienta indywidualnego oraz małych przedsiębiorstw. Miałam szansę wziąć udział w zmianie od samego początku i po dokładnej analizie potrzeb, sformułować mój program w obszarze technologicznym w ramach głównych celów strategii banku. W zakresie IT strategię tę sprowadzić można w skrócie do trzech filarów zmian: pierwszego, polegającego na uproszczeniu architektury i eliminacji nadmiarowości, drugiego, związanego z rozwojem technologii niezbędnej w banku detalicznym, oraz trzeciego, w którym mieści się stworzenie organizacji przyszłości – procesów, kompetencji, nowych technologii – i który pozwoli utrwalić efekty zmian. O przewadze konkurencyjnej banku ma decydować m.in. zdolność do bardzo szybkiej adaptacji i wprowadzania zmian oraz utrzymania tempa tych zmian we wszystkich trzech filarach równocześnie.

Zobacz również:

Na początek przyszło się Pani zmierzyć z uproszczeniem architektury. Jakie były źródła i poziom złożoności tej sytuacji?

Faktycznie, głównym wyzwaniem jakie zidentyfikowaliśmy w banku, była znacząca nadmiarowość technologiczna i aplikacyjna. Nadmiarowość ta była przede wszystkim efektem niedokończonej fuzji technologicznej w poprzedniej strukturze banku, kiedy nie doszło do ujednolicenia architektury systemów. W efekcie po czterech latach od fuzji nadal funkcjonowały dwie odrębne „układanki” aplikacyjne dodatkowo nasilone zmianami realizowanymi w kolejnych latach. W banku działały, z różnym efektem dostosowania, dwa, trzy rozwiązania adresujące te same funkcjonalności, a nawet więcej takich rozwiązań. Dotyczyło to w równej mierze aplikacji biznesowych i wykorzystywanych technologii. Niestety, taka klęska urodzaju nie wpływa korzystnie na jakość ich funkcjonowania, gdyż w ten sposób pozostały również w banku rozwiązania już niewspierane, nie w pełni ze sobą współpracujące, w dodatku na znacznie zróżnicowanej technologii, niepokrytej kompetencjami zespołu IT. Typowy stan zaciągnięcia długu technologicznego, który to, jak każdy dług, prędzej czy później będzie domagał się spłaty. Teraz

jesteśmy na końcowym etapie porządkowania architektury technologicznej i spłaty tego długu. Aby oddać mniej więcej poziom skali: na początku 2016 r. w banku było prawie 300 różnych aplikacji, obecnie wykorzystujemy ich połowę, a po zakończeniu procesu eliminacji nadmiarowości będzie ich jeszcze o ok. 15% mniej,
pomimo że równolegle dodawane są aplikacje adresujące nowe obszary funkcjonalne. Jestem więc z osiągniętego efektu bardzo zadowolona i myślę, że zdanie to podziela cała organizacji, choć zapewne lepiej to dostrzec po prostu w jakości współpracy z systemami na co dzień. Ważne jest, aby utrzymać ten efekt i pamiętać, że dbałość o to, by nie zaciągnąć nowego długu technologicznego, to stały proces.

WIĘCEJ O ZMIANACH W NEST BANK

O szczegółach zmiany w Nest Bank Grażyna Musiatowicz opowiada także w tekście "Najlepsze przed nami".

Proces?

Tak, bo upraszczanie architektury jest procesem, a nie projektem. Procesem, który przyszło nam sformułować z myślą o docelowej architekturze, gdzie jednej funkcji odpowiada jeden system, a wprowadzanie zmian jest płynne, modułowe, dążące do uproszczeń i automatyzacji. Dążenie do uzyskania albo utrzymania homomorficznej architektury jest więc moim zdaniem właśnie procesem i dobrą praktyką. Z mojego doświadczenia wynika, że organizacje, w których występowała duża różnorodność bytów technologicznych, zwykle miały większe wyzwania w zakresie utrzymania tempa zmian. Tym bardziej teraz, kiedy jako bank działamy na bardzo konkurencyjnym rynku. Konkurujemy jakością obsługi klienta nie tylko z innymi bankami, ale i organizacjami pozabankowymi czy fintechami. Musimy wciąż myśleć o wszystkich cechach środowiska wspierających elastyczność w modyfikowaniu i wzbogacaniu oferty oraz usprawnianiu obsługi klienta. Kto nie potrafi od razu dostosować się do potrzeb klienta, szybko go traci, bo jego miejsce zajmą ci, którzy to umieją.

Jest jeszcze perspektywa bezpieczeństwa...

Oczywiście, że tak. Podałam argument biznesowy, dla którego zdolność do szybkiego wprowadzania zmian jest korzystna, ale nie do przecenienia jest również wykorzystanie tej cechy do wprowadzania zmian niwelujących luki bezpieczeństwa czy czas wdrażania niezbędnych zmian regulacyjnych. Utrzymanie całości rozwiązań technologicznych w aktualnych wersjach jest znacznie prostsze w uproszczonej architekturze, wymaga mniej czasu na pielęgnację oraz utrzymywania węższego zakresu kompetencyjnego, co sprzyja większemu skupieniu i pogłębieniu wiedzy o mniejszej liczbie rozwiązań.

Podobnie to wygląda w zmianach regulacyjnych. Mamy do czynienia z prawdziwym urodzajem zmian regulacyjnych, które w ostatnim czasie spływają na sektor bankowy. Takiej intensywności zmian nie przypominam sobie w ciągu kilkunastu lat swojej kariery w bankowości. W tym roku wdrażaliśmy już zmiany dotyczące: JPK, CRS, BFG, SEPA End Date, a w trakcie są kolejne, wspominając choćby o najważniejszych, takich jak: CMO/STIR, Split Payments, Jednolity Przelew ZUS, AML IV, RODO czy PSD2. Zmiany regulacyjne mają to do siebie, że zwykle pojawiają się z nieodległymi i do tego bezwzględnie obowiązującymi terminami wejścia w życie oraz poważnymi konsekwencjami niedostosowania. Wówczas krótszy czas wdrożenia ma również ogromne znaczenie. Uwzględniając równocześnie zarówno zmiany regulacyjne, jak i nakładające się zmiany biznesowe, staje się oczywiste, że znacznie łatwiej operować na środowisku o prostych, przejrzystych schematach przetwarzania danych niż w środowisku, w którym tę samą zmianę, dotyczącą np. danych klienta, implementować trzeba w dwóch, trzech systemach czy większej ich liczbie. W przypadku wyjątkowo skomplikowanej architektury już sama analiza może być wyzwaniem i czasochłonnym zajęciem, a co dopiero zmiana. Prosta architektura, zabezpieczona dodatkowo przed pokusą i ryzykiem komplikacji, jest więc również odpowiedzią na wyzwania krótkich terminów realizacji zmian. Konkludując, pozwala wprowadzać zmiany szybciej, mniejszym kosztem, więcej uwagi i czasu poświęcając ich dopracowaniu lub realizacji innych zadań.

Jak szybko można uzyskać cel uproszczenia? Czy jest Pani z tego tempa zadowolona?

Jestem bardzo zadowolona z tempa zmian, szczególnie biorąc pod uwagę fakt, że projekty związane z uproszczeniem architektury to jeden z trzech równolegle prowadzonych dużych strumieni zmian. Żadnego z nich nie można było zaniedbać czy opóźnić, bo każdy z nich wprowadzał niezbędne elementy strategii. Konkretna agenda i tempo zmian podyktowane były rozpoznaniem ich zakresu, zbieżnością z agendą pozostałych strumieni oraz naturalnie priorytetowością efektu.

Apogeum upraszczania architektury nastąpiło w październiku 2016 r., kiedy przeprowadzona została migracja jednego z systemów bankowych wraz z powiązanymi z nim aplikacjami. Sprowadzenie całej architektury do reguły „jedna funkcja – jeden system” planujemy zakończyć w pierwszym kwartale 2018 r.

Na spotkaniu konkursowym porównywała Pani upraszczanie architektury technologicznej do pielęgnowania roślin w zapuszczonym ogrodzie. Czy dużym wyzwaniem będzie pilnowanie tego uporządkowanego ogrodu?

Trzymając się „ogrodowego” porównania, można powiedzieć, że nasza podatność na zachwaszczenie zmalała, mamy osobny, wewnętrzny proces utrzymaniowy pozwalający starannie selekcjonować dodawanie nowych bytów technologicznych w ślad za nowymi obszarami aktywności banku. Proces upraszczania, tak jak odchwaszczania w ogrodzie, nigdy się nie kończy, zawsze warto się po tym ogrodzie przejść i przyjrzeć się, czy nie został jakiś opuszczony zakątek, a elementy, które dopiero co wydawały się aktualne, nie zdążyły przybrać niepożądanego kształtu. Niemniej pielęgnowanie „ogrodu IT” na bieżąco to już zupełnie inny poziom wysiłku niż wejście w zapomniany ogród, w którym trzeba zacząć od wytyczenia ścieżek, żeby go w ogóle eksplorować. Za chwilę będziemy w sytuacji wytyczonych ścieżek, ułożonych rabat i uprawy nowych gatunków. To będzie bardzo dobry etap i niecierpliwie na niego czekamy, aby móc skupić większą uwagę na zadaniach ciekawszych od „odchwaszczania”. Z drugiej strony, biorąc pod uwagę obecną dynamikę rozwoju technologii, rosnącą łatwość jej adaptacji z idącą za tym pokusę szybkich, często nie do końca kontrolowanych, „małych” wdrożeń, ryzyko dopuszczenia do „zachwaszczenia ogrodu”, czyli utraty zalet szczupłej architektury, będzie rosło, i to dotyczy wszystkich firm na rynku. Dlatego tak istotna jest rola procesu rutynowego przeglądu rozwiązań, o czym już wspominałam.

Równolegle trwała praca nad procesami w organizacji.

Za nami etap stworzenia wielu procesów od nowa (bo albo nie funkcjonowały poprawnie, albo nie przystawały do nowego modelu banku), a przy okazji ułożenia pewnego stylu pracy, który rozwijamy z myślą o przyszłości. Ten proces dotyczył praktycznie całego banku, również IT. Warto jednak budując nowe procesy, nieustannie poszukiwać odpowiedzi, jak można je zrobić inaczej, lepiej, niekoniecznie tylko dążąc do ich przyspieszenia, ale przede wszystkim zmieniając je z myślą o budowaniu większej wartości dla klienta.

To także niesie za sobą określone implikacje dla IT. Utrzymujemy niezwykle elastyczny proces wdrażania zmian, w którym w obszarze szczególnie często modyfikowanym, bo dotyczącym produktów i procesu sprzedaży, zmiany są wręcz realizowane przez koleżanki i kolegów w funkcjach biznesowych. Korzystają oni z narzędzia do projektowania procesów i są w stanie często bez pomocy IT przygotować całkiem znaczne zmiany. Skompilowany gotowy proces trafia na kontrolę jakości do IT i pozytywnej weryfikacji IT przeprowadza jego migrację na środowisko produkcyjne. Taki proces to również element skrócenia czasu niezbędnego do wrażania zmian, choć po stronie IT wymaga dodatkowego wysiłku związanego z utrzymaniem spójności, wykonania niezbędnych walidacji, sukcesywnego budowania wiedzy o zmianach, aby bezpiecznie użytkować zmiany wytwarzane równolegle w kilku zespołach. Aby skrócić czas testów i weryfikacji, w jak najszerszym stopniu staramy się budować i wykorzystywać automaty testowe. To też jest inwestycja w przyszłe usprawnienia i przyspieszenia, w wyższą jakość tych procesów.

W 2018 r. większość wysiłku pójdzie na...

Chcemy i będziemy wykorzystywać przewagę szczupłej organizacji. Jak już wspomniałam, znacznie skrócił się czas wprowadzania zmiany, bo część modyfikacji procesów są w stanie wykonać komórki biznesowe. Jesteśmy też zaawansowani w szerokim zastosowaniu automatyzacji procesów operacyjnych i backoffice’owych, będziemy na pewno intensywnie je rozwijać. W pierwszej kolejności

zastosujemy automaty do wewnętrznej oceny jakości i zwiększenia efektywności procesów. Mamy już przygotowane boty dla dwóch procesów operacyjnych, ale wytypowana jest już lista 30 kolejnych, w których chcemy, aby zastąpiły człowieka w powtarzalnych czynnościach.
Zakładamy, że dzięki temu uwolni się duża część sił i talentów w obszarach obecnie przytłoczonych niewdzięcznymi zadaniami. Mówiąc w skrócie, będziemy chcieli skorzystać z efektów już uporządkowanego i dobrze uprawianego ogrodu.

Jak docelowo wyobraża sobie Pani IT w banku?

Uważam, że trzeba mieć IT jako gotową, zautomatyzowaną fabrykę procesową, przygotowaną do szybkiego wytworzenia i wdrożenia również tego, o czym jeszcze teraz nie wiemy, że będziemy chcieli to mieć w przyszłości. Warto przygotować dobry plan działania i działać według tego planu. Niemniej biorąc pod uwagę zmienność otoczenia, warunków, nawet oczekiwań, coraz większą rolę pełni elastyczność w podejściu do realizacji. Coś, co wymyśliliśmy kilka miesięcy wcześniej, przestaje mieć sens, gdy zmieniło się już otoczenie organizacji, zmienili się jej klienci, a nawet ona sama.

Mówi się, że rola IT i CIO "musi ewoluować wraz z potrzebami biznesu". Zgoda, ale jak?

My rozumiemy to w ten sposób, że skoro coraz bardziej nakręca się spirala zmienności oczekiwanych zmian, to do realizacji tych zmian nie można się już skutecznie przygotować. Trzeba być na nie gotowym. Przewidywać nieprzewidywalne. Antycypować zmiany, zanim zostaną w pełni zdefiniowane. W tym sensie zmienia się również model współpracy między biznesem a IT. Po obu stronach wymaga to elastyczności i przezorności w stawianiu wymagań oraz granic. Coraz częściej „biznes jest IT” (jak choćby we wspomnianym modelu realizacji zmian), ale też i coraz częściej „IT jest biznesem”. Zauważmy, że

im bardziej pracę ludzką zastąpimy botami, tym bardziej „nasycamy” technologią firmę i staje się ona coraz bardziej, chcąc nie chcąc, firmą technologiczną.
Obecne potrzeby biznesu, o czym już mówiłam, od IT oczekują przede wszystkim jak najszybszego dostarczania zmian, utrzymania systemów w dobrostanie (dostępności, wydajności itp.) oraz żeby, mówiąc w dużym skrócie, było „bezpiecznie jak w banku”. Obecne IT w dużej mierze pracuje nad wypełnieniem tej agendy. W kolejnym etapie rola IT będzie migrować z usługowej w kierunku współtworzenia firmy w pełnym tego słowa zdarzeniu. Już niedługo – i chcę wierzyć, że szybciej niż później, bo naprawdę nie mogę się już z moimi kolegami z IT doczekać – zaczniemy wykorzystywać rozwiązania z technologiczne, które stworzą zupełnie nowe możliwości i perspektywy, wychodząc poza tradycyjne produkty czy usługi bankowe. Zastosowanie sztucznej inteligencji, uczenia maszynowego, dlaczego nie? Może właśnie w IT mogą i powinny powstawać ciekawe produkty i usługi? Wierzę, że najlepsze i najciekawsze właśnie przed nami!

Dziękuję za rozmowę.

Grażyna Musiatowicz-Podbiał

Grażyna Musiatowicz-Podbiał

Grażyna Musiatowicz-Podbiał o sobie

Zarządzanie zespołami IT rozpoczęłam w administracji państwowej w 1996 r. w Urzędzie Morskim w Gdyni. To była moja pierwsza praca jako szefa komórki IT, byłam też wówczas najmłodszym menadżerem w administracji morskiej, w dodatku realizując wiele różnych ról w organizacji. Praca bardzo samodzielna i równocześnie na wielu stanowiskach (np. zaczynając jako administrator systemów, równocześnie planowałam już wtedy wielomilionowe budżety na „informatyzację administracji”oraz modyfikowałam aplikacje). Największe sukcesy? Pierwsza uruchomiona witryna WWW administracji morskiej w Polsce, w pełni funkcjonalny system o przeszkoleniach i kwalifikacji marynarzy i oficerów, wizualizowany system ruchu statków w polskich portach – projekt europejski,

W 2000 r. w bankowości pojawiają się najciekawsze wyzwania technologiczne. Dlatego zdecydowałam się rozpocząć pracę w banku, później działającym pod marką Nordea Bank Polska. Dołączyłam do projektu stworzenia i wdrożenia systemu bankowości elektronicznej i z tym projektem byłam najdłużej związana, później również jako dyrektor nadzorujący ten obszar zmian. Miałam okazję wziąć udział również w kluczowych projektach takich jak wdrożenie nowego systemu bankowego (i migracji z systemów oddziałowych do centralnego) oraz dwóch kolejnych fuzji operacyjnych – z BWP i LG Petro Bankiem. Po ostatniej fuzji pod moje skrzydła trafił cały obszar rozwoju systemów informatycznych banku. Największe sukcesy:

- nagroda miesięcznika Bank za najlepszy system bankowości internetowej 2001;

- optymalizacja modelu sourcingu zmian (skrócenie Time 2 Deliver o 40%);

- oszczędności kosztowe 30%;

- rozbudowa zespołu w obszarze rozwoju od siedmiu w 2000 r. do ok. 30 osób w roku 2005.

W GE Money Banku zarządzałam obszarem rozwoju technologii informatycznej jako Solution Delivery Manager. Zajmowałam się w sposób szczególny zwiększeniem wydajności procesu wdrożeń oraz podniesieniem poziomu dojrzałości procesowej IT. GE nauczyło mnie warsztatu procesowego i wykorzystania analizy statystycznej w decydowaniu o zasadności i istotności zmiany. Tam również nauczyłam się prowadzenia zespołów IT w reżimie „sprawnie działającej fabryki”. W każdym roku widać było zarówno mierzalne efekty wprowadzanych zmian procesowych (choćby przez malejące opóźnienia projektów i rosnącą zdolność samodzielnego realizowania zmian), jak i w poprawie relacji pomiędzy IT a komórkami biznesowymi, ryzyka, operacji banku.

Sukcesy:

- zastosowanie mierzalności i skuteczności realizacji projektów i zmian w modelu dojrzałości CMMI;

- oszczędności budżetu IT 10% rok do roku;

- wraz z zespołem IT zdobycie tytułu Lider Informatyki 2007.

W 2008 r. dołączyłam do zarządu Meritum Banku, gdzie biorąc udział w tworzeniu od podstaw banku detalicznego, odpowiadałam za transformację architektury informatycznej i jej dostosowanie do przyjętej strategii rozwoju banku. Z organizacją tą związana byłam do zakończenia fuzji operacyjnej z Alior Bankiem w 2015 r.

Sukcesy:

- stworzenie od podstaw banku detalicznego w warstwie technologicznej (wcześniej bank prowadził działalność w obszarze bankowości korporacyjnej);

- zbudowanie organizacji IT, która spełnia wymagania szybkości realizacji zmian oraz dostępności systemów;

- dwie nagrody Bankowego Lidera Informatyki 2009: za najlepszy system backoffice’owy i za kompleksowe podejście do strategii IT.

Od 2016 r. jestem w zarządzie Nest Banku i odpowiadam za Pion Operacji, Logistyki i IT. Tu po etapie porządkowania architektury IT, współtworzenia niezwykle dynamicznego banku oraz definiowaniu procesów najlepsze jeszcze przede mną!