Zrównoważone portfolio produktów ma zapewnić spółce większą rentowność, stabilność przychodów i zysków oraz mniejszą wrażliwość na cykliczność rynków.

W ciągu ostatnich pięciu lat BASF konsekwentnie przekształca swój portfel produktów poprzez ciągłe akwizycje, dezinwestycje oraz wykorzystując strategiczne partnerstwo z liderami rynku ropy, gazu i chemii (rysunek 5).

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

4. Zarządzanie łańcuchami wartości

Strategia BASF w obszarze zarządzania łańcuchami generowania wartości (rysunek 6) zakłada dążenie do doskonałości operacyjnej, zapewniającej osiągnięcie globalnej pozycji:

• lidera kosztowego;
• lidera w trwałości;
• lidera innowacyjności;
• dostawcy wyborów (supplier of choice).

Głównym surowcem wykorzystywanym przez przedsiębiorstwa BASF są węglowodory, takie jak ciężka benzyna i gaz LPG (liquefied petroleum gas) oraz gaz ziemny, benzen i propylen. Dla produkcji w Niemczech podstawowym surowcem jest gaz ziemny kupowany bezpośrednio od producenta - Gazpromu - ramach długoterminowego kontraktu. Pełny łańcuch generowania wartości obejmuje operacje przebiegające w przedsiębiorstwach koncernu od przeróbki surowców do końcowych produktów i rozwiązań dla klientów.

Poprzez zintegrowany łańcuch wartości koncern jest w stanie realizować strategie wzrostu efektywności wykorzystania surowców i energii, redukcji odpadów i emisji zanieczyszczeń oraz wykorzystania wiedzy i innowacyjności.

Spośród globalnych firm chemicznych BASF wyróżnia się dążeniem do całkowitego zaspokojenia oczekiwań klienta poprzez dostawę pełnej palety produktów, usług oraz systemów i rozwiązań o wysokiej jakości (supplier of choice - dostawca wyborów). W tym zakresie należy, obok GE, IBM, do wąskiej ligi globalnych firm osiągających wyznaczone cele satysfakcji klienta i wysokiej wartości dodanej klienta i własnej. Należy przy tym zwrócić uwagę na podejście oraz jakość i cenę oferty BASF dotyczącej rozwiązań B2B: poza korzyściami ekonomicznymi dla klientów i koncernu dodatkowym efektem jest ograniczenie lub wyeliminowanie konkurencji z danego rynku - tak pełna, złożona ("sophisticated") i korzystna jest oferta BASF oraz przeważająca nad zwykłym "spakowaniem" produktów i usług innych potencjalnych dostawców, które zwykle jest tańsze nawet od sumy poszczególnych produktów i usług.

BASF aktywnie zarządza łańcuchami wartości w poszczególnych segmentach i na poszczególnych rynkach w funkcji maksymalizacji zwrotu z zainwestowanego kapitału. W tym celu:

• uruchamia nowe ogniwa, wydłużając łańcuch lub rozbudowuje je, zwiększając zdolności produkcyjne, np. MDI/TDI w Caojing w Chinach, PBT w Malezji lub PVP w Ludwigshafen albo
• adaptując lub zamykając zakłady chemiczne, np. produkujące THF w Chinach, dodatki farmaceutyczne w Niemczech, THF w Japonii, Polistyren w Hiszpanii, Polimery na Filipinach lub Agrochemikalia w Indiach.

Rozbudowa łańcucha wartości w przedsiębiorstwie Nanjing w Chinach najlepiej odzwierciedla podejście procesowe BASF do zwiększania zdolności i możliwości wytwarzania nowych produktów na podstawie istniejącego łańcucha technologicznego. Spółka zamierza podwoić liczbę produktów, zmniejszyć koszty jednostkowe, poprawić wykorzystanie majątku i zasobów intelektualnych, aby przedstawić większą paletę produktów klientom chińskim, zwiększyć swoje obroty i rentowność.

5. Budowanie wartości firmy dla akcjonariuszy

Wdrożenie systemu VBM jest równoznaczne z wdrożeniem nowego systemu monitorowania i oceny oraz raportowania wyników, zgodnego z filozofią systemu zarządzania wartością.

Od czasu rozpoczęcia wdrażania systemu VBM wskaźniki wykorzystania kapitału i majątku systematycznie rosną. Wskaźniki ROA, ROE, ROS wzrosły z poziomu 8 - 10% w 2003 r. do poziomu 12 - 19% w 2006 r. (rysunek 7).

Od roku 2003 średnioważony koszt kapitału - WACC- uległ obniżeniu z 10 do 6%, a wskaźnik zwrotu z zaangażowanego kapitału - ROCE - wzrósł z 10 do 16% i rozpoczął generowanie wysokiej wartości dodanej - EVA (rysunek 8).

Głównym generatorem zysków i wartości koncernu są rynki i ich klienci. Największe przychody i zyski koncernu przynosi rynek europejski: 81% całkowitego zysku EBIT, a zwłaszcza rynek niemiecki: 61% całkowitego zysku EBIT i 75% zysku wygenerowanego przez rynek europejski. Rynek europejski daje ponad 50% przychodów, ale aż 80% zysku operacyjnego.

Rentowność sprzedaży wygenerowana przez klientów niemieckich jest bardzo wysoka, wynosi 37,3% i 2-krotnie przekracza średnią rentowność wytworzoną na rynku europejskim wynoszącą 18,6%. Rentowność na rynkach pozaeuropejskich jest znacznie niższa, zwłaszcza na rynku azjatyckim; w 2006 r. obniżyła się do 2,2%.

Relatywnie niska rentowność klientów rynków pozaeuropejskich jest strategicznym potencjałem wzrostu, a najważniejszym celem koncernu jest wzrost rentowności w długiej perspektywie.

Kluczowym czynnikiem wzrostu przychodów koncernu BASF jest rosnące globalne zapotrzebowanie na produkty i rozwiązania chemiczne oraz surowce energetyczne, jak również mocna pozycja wyjściowa spółki do dalszej ekspansji na rynkach. Swoje długoterminowe cele koncern wyznacza przez pryzmat przyszłej wielkości globalnego rynku. Prognozowana przez BASF wartość obrotu globalnego rynku chemii ma wynieść w 2020 r. 3.000 mld USD (rysunek 9). Pozycja wyjściowa BASF wynika z faktu, że koncern ma 78 spółek w 12 krajach azjatyckich, klientów w 15 krajach, dotychczasowe inwestycje w wysokości 6,3 mld euro oraz dalsze inwestycje planowane na kwotę 1,5 mld euro.