Pozostawienie spraw psychologicznych w gestii działu personalnego jest błędem. Dla CEO kluczem do sukcesu jest inżynieria wymagań. Gdy zawodzi, jest przyczyną nawet 50 proc. błędów w zarządzaniu. Tak jest to oceniane w USA.

W Polsce w treningach psychologicznych uczestniczą zwykle kierownicy działów sprzedaży i obsługi klienta. Takie szkolenia znane są marketingowcom. Nastawione są na umiejętność budowania relacji z otoczeniem firmy. Ciągle za mało uwagi przywiązuje się do zagadnień kreatywności, negocjacji, komunikacji wewnątrz firmy, także pomiędzy jej menedżerami.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Tymczasem w każdej prężnej firmie kumulują się wielkie emocje. Stąd w USA, choć już nie tylko, tak popularne stają się szkolenia typu soft skills. Dlatego poniżej przedstawiamy artykuł amerykańskiej trenerki menedżerów, opublikowany w USA przez wydawnictwo IDG, którego częścią jest również nasz miesięcznik CEO.

Choć większość osób słyszała o różnych zasadach szkolenia menedżerów, to jednak tylko niewielu brało w tym udział. Oto moje spostrzeżenia, spostrzeżenia praktyka z perspektywy siedmioletniego stażu trenera.

Przez ostatnie piętnaście lat rola treningu dla menedżerów wzrosła i aktualnie dużo zmienia w życiu, w karierze i biznesie. Powstało już wiele prac opisujących różne rodzaje i podejścia do takiego treningu, jego plusy, najlepsze praktyki i style współpracy z trenerem. Ja jednak nie spotkałam się z takim podręcznikiem, który spełniałby wszelkie oczekiwania i opisywał wszystkie możliwe praktyki.

1 Trening jest dla chętnych.

Nie możesz zmusić kogoś do uczestniczenia w treningu. Mam klienta, który chce, żebym współpracowała z jednym z jego bezpośrednich podwładnych, ale ta osoba jest chętna do podniesienia swoich umiejętności tylko w dziedzinie gry w golfa. Mogłabym się podjąć prób przekonania go do zalet treningu, ale w takim momencie koniecznie powinnam się wycofać: trener nie może zmienić kogoś, kto nie jest zainteresowany zmienieniem siebie.

2 Relacje z trenerem są długoterminowe.

Gdy ktoś osiągnie porozumienie z trenerem, zapewne pozostanie przy jego usługach - na tych czy innych warunkach - na dłuższy czas. Pierwszy kontakt jest w związku z tym najważniejszy i najintensywniejszy. Po ustanowieniu podstaw i zapoznaniu się, dalsze szkolenie będzie bardziej efektywne i lepiej ukierunkowane. Podobnie jak z ukochanym lekarzem czy mentorem: nie ma sensu zrywaniu więzi, które dobrze owocują. Menedżerowie, którzy czerpią korzyści z treningu i mają własny budżet, znajdą sposób na opłacenie go, nawet jeśli nie jest to jedna z zasad funkcjonowania firmy.

3 Trenerzy pracują dla klienta.

Interesy mojego klienta są ważniejsze niż interesy jego przełożonych czy firmy, w której on pracuje - niezależnie od tego, kto płaci rachunki. Menedżerowie wpływają na proces treningu, ale nie mogą kontrolować praktyk ani zdefiniować, jak ich współpracownicy definiują sukces. Mam klienta, który chce rozpocząć własny biznes za pięć lat i jego motywacja do zmiany wynika właśnie z tego celu. Jako trener muszę uszanować ten cel i pomóc mu w jego osiągnięciu.

Nawet w takiej sytuacji w 99 proc. przypadków nie ma bezpośredniego konfliktu interesów, ponieważ efekty treningu będą z pożytkiem dla firmy, zwiększając szanse mojego klienta na karierę i awans, a to może spowodować, że jednak zostanie w firmie.

4 Trening skoncentrowany jest na soft skills.

Na tym rodzaju umiejętności (określanych w Polsce czasem także jako "czynniki miękkie"), gdzie najistotniejsza jest intuicja, wywieranie pozytywnego wpływu na ludzi z otoczenia, oryginalność myślenia, wewnętrzna motywacja (przyp. CEO). To dlatego że twarde (hard skills) sprawy biznesowe - prace nad organizacją, strategią, praktykami czy mapami drogowymi - są łatwe do treningu. Do ostatecznego celu prowadzi trudniejsza droga, wymagająca utrzymywania nabieranych umiejętności, łagodzenia konfliktujących wątpliwości i wspierania procesu, włączając w to umiejętność dobierania odpowiednich ludzi do odpowiednich zadań, motywowania do wybranej strategii, wypracowywania mocnych więzi, usprawniania komunikacji. Sprawdź, że ulepszone soft skills prowadzą do poprawnych procesów typu hard i dają możliwość pracy z trenerem nad obiema umiejętnościami.

5 Praca trenerów musi przynosić wymierne rezultaty.

Trenerzy menedżerów są niekiedy również nazywani "trenerami wydajności" - terminem, który bardzo lubię. Zgadzam się ze stwierdzeniem, że "trening, który skupia się na wydajności firmy, jest kluczem do poprawy wydajności menedżerów." ("Coaching: No More Mr. Nice Guy", Gallup Management Journal). Jest bardzo ważne, żeby cele treningu brały pod uwagę efekt, do jakiego prowadzą, efekt, który da się mierzyć korzyściami biznesowymi (np. sukces projektu), oraz sposób, w jaki trening powinien być przeprowadzony. Trening powinien być prowadzony zgodnie z potrzebami biznesu, wspierany sprawdzonymi praktykami oraz teorią biznesu, oparty na pracy, jaka leży na biurku klienta.

Najlepsze zajęcia z trenerem to zajęcia powtarzalne, wymagające krótkoterminowych kontraktów ukierunkowanych na wydajność.

6 Trenerzy nie są mili.

Gdy ktoś wynajmuje trenera, zgadza się na zmianę samego siebie. Ponieważ jednak większość osób woli poprzestać na idei zmiany, ale bez wprowadzania jej w życie, najlepszymi trenerami są ci, którzy są twardzi. Jeden z moich klientów na jednym oddechu mówi, jak ciężka i jak wspaniała jest współpraca ze mną. Najlepsze sesje treningowe są jednocześnie stymulujące i wyczerpujące. Większość klientów nie może się doczekać początku i końca sesji, a nie na środek wymagający harówki.

Jak w każdym zawodzie, tak i tu są dobrzy i nie aż tak dobrzy trenerzy dla CEO. Jeśli decydujesz się na współpracę z trenerem, popracuj nad stosunkami z nim tak, jak to robisz z innymi profesjonalnymi usługodawcami. Gdy to zrobisz, będziesz jak prawdziwy kapitan, który wie, po co wchodzi na statek, bo potrafi budować przyjazne relacje z pracownikami.

Tłumaczenie z amerykańskiej edycji CIO opracował Zbigniew Grzegorzewski.