Polski czempion narodowy nr 1, światowy lider w produkcji miedzi i srebra, po raz pierwszy wpisał rozwój ICT do długofalowej strategii na lata 2017–2021, z perspektywą do 2040 r. Informatyka i systemy komunikacji są czynnikami konkurencyjnymi. Program KGHM 4.0 to element strategii wykonawczej „Spójna organizacja”. Zawiera ponad 50 wyselekcjonowanych projektów i przedsięwzięć. Hasło: „Optymalizacja operacji poprzez dygitalizację” brzmi neutralnie, ale jeśli wypełnia je adaptacja rozwiązań, takich jak: rzeczywistość rozszerzona, druk 3D, IoT czy Big Data, wyobraźnia zaczyna działać. Wkład IT jest mierzony i zawiera konkretne, założone cele w wymiarze ekonomicznym.

Potwierdzenie mocy technologicznej

Czy jednak to wszystko nie może dokonywać się tak jak dotychczas, bez wpisywania w strategię? Dlaczego wpisanie ICT do długofalowej strategii ma znaczenie? Żeby odpowiedzieć na to pytanie, trzeba przypomnieć kontekst.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• 9 cech wielkich liderów IT

Grupa KGHM Polska Miedź SA jest już mocna technologicznie. Posiada rozwiniętą infrastrukturę sieciową i serwerową, rozbudowaną architekturę systemową oraz szereg nowoczesnych, unikalnych i pionierskich rozwiązań, które mogły i musiały powstać tylko w warunkach KGHM.

Obszar wyrobisk pod blisko 30 szybami w Zakładach Górniczych Lubin, Polkowice-Sieroszowice i Rudna to prawie powierzchnia Warszawy. Jest to obszar na głębokości od 400 m do ponad 1,2 km pod ziemią, niemal w całości objęty infrastrukturą łączności i IT, która dodatkowo splata się, łączy z automatyką maszyn i urządzeń. Komunikacja, bezpieczeństwo i logistyka magazynowa podlegają stale cyfryzacji i informatyzacji, nie tylko w kopalniach, ale także w trzech hutach, Zakładach Wzbogacania Rud i Zakładzie Hydrotechnicznym.

KGHM ma największą instalację pieca zawiesinowego oraz pieca elektrycznego, a także największy w Europie zbiornik odpadów poflotacyjnych (obecnie jeszcze rozbudowywany) z kilkunastoma tysiącami czujników systemów monitoringu. Żelazny Most jest dziś jednym z najlepiej monitorowanych tego typu obiektów na świecie.

Do informatycznej obsługi tego giganta jest powołany w pierwszym rzędzie COPI. Oddział COPI (Centralny Ośrodek Przetwarzania Informacji), powołany do świadczenia i utrzymania usług ICT dla Grupy Kapitałowej KGHM, zatrudnia kilkuset pracowników o wysokich kompetencjach. Dotychczas Strategia Teleinformatyki nie była wpisana do Strategii KGHM. IT i telekomunikacja były postrzegane jako czynnik konkurencyjny.

Dlaczego to się zmieniło? Zmiany są odpowiedzią na wyzwania stojące przed KGHM w najbliższych latach. Rozwiązania ICT mają pozwolić osiągnąć przewagę konkurencyjną, doskonaląc produktywność i efektywność organizacji oraz optymalizując procesy i systemy zarządzania w globalnej organizacji.

Zaproszenie – wykalkulowane i uzasadnione

W jaki sposób do tego doszło? Odpowiedź najkrótsza: za pomocą NPV (Net Present Value) i korelacji strategii ICT ze strategicznym programem KGHM 4.0.

Korzystne jest dla firmy oparcie działania teleinformatyki na określonych zasadach; chodzi głównie o wsparcie w utworzeniu efektywnej organizacji i wykorzystanie innowacyjnych technologicznie rozwiązań (w tym także tych już wytworzonych). COPI jest partnerem dla biznesu, który ma wpływ na kształtowanie globalnych rozwiązań, nie zapominając przy tym o utrzymaniu sprawdzonego, usługowego modelu dostawy narzędzi teleinformatycznych (ITIL) czy ochronie poniesionych inwestycji. W gruncie rzeczy sprowadza się to do standaryzacji i unifikacji systemów ICT we wszystkich oddziałach i kluczowych spółkach KGHM. To sukcesywne wprowadzanie innowacji, które mają na celu zmniejszenie kosztów operacyjnych i poprawę efektywności całej organizacji. Każdy realizowany projekt i każda wydana złotówka muszą mieć uzasadnienie biznesowe oraz jednoznacznie wykazywać korzyści.

Wpisanie IT do strategii jest zarazem katalizatorem jego wewnętrznej przemiany. Strategia to nie tylko wynikające z niej zadania operacyjne, to przede wszystkim zmiany organizacyjne, bez których realizacja projektów nie jest możliwa.

Ta wewnętrzna przemiana była zapoczątkowana już wcześniej przez innowatorów i zwolenników cyfryzacji. Działamy w przemyśle ciężkim, w którym wiele przedsięwzięć stanowią projekty kosztowne i rozłożone na lata, a wprowadzenie crossowych systemów IT nawet dla kilku oddziałów w danej branży, np. górniczej, wymaga ścisłej współpracy. Wprowadzanie nowych systemów IT to operacja na żywym, bardzo dużym i wrażliwym organizmie. Zarząd KGHM dostrzegł zaangażowanie osób będących innowatorami oraz efekty ich działań. Stały się one motorem do roll-outów nowatorskich rozwiązań, które już przyniosły wymierne korzyści. Jako przykład można podać choćby system logistyki i magazynów depozytowych oraz system eRaport, które jako pierwsze zostały wdrożone w Zakładach Górniczych Polkowice-Sieroszowice przy współpracy inżynierów z obu oddziałów: COPI oraz kopalni. Wewnętrzne zmiany to także dostosowanie regulaminów i struktur organizacyjnych do realizacji założonych projektów. Jako pierwszy w KGHM uczestniczył w tej przemianie właśnie Oddział COPI. Zmieniliśmy m.in. silosy technologiczne na obszary biznesowe w ramach trzech warstw: utrzymania, wsparcia i rozwoju. Pozwala to nam zoptymalizować zarządzanie systemami, aplikacjami i infrastrukturą oraz samym oddziałem, ale przede wszystkim skutecznie realizować nowe projekty.

Optymalizacja organizacji to nie jedyny obszar, w którym kontrybuuje ICT – dotyczy przecież także obszarów produkcji i bezpieczeństwa czy innowacji. KGHM zamierza zwiększyć efektywność i produktywność firmy, wdrażając rozwiązania systemowe w obszarze Głównego Ciągu Technologicznego.

W 2018 r. został uruchomiony Program KGHM 4.0, który obejmuje obszary: bezpieczeństwa, produkcji, zarządzania, informacji oraz utrzymania maszyn i urządzeń. Ze względu na skuteczność wykonania program został podzielony na obszar Industry i ICT. W obszarze industry znalazły się projekty związane m.in. z automatyką przemysłową czy pojazdami autonomicznymi, a w obszarze ICT projekty dotyczą np. wielowymiarowej analizy danych i standaryzacji systemów ERP.

Proces selekcji projektów do programu KGHM 4.0 został starannie zaplanowany, uruchomiony i nieprzerwanie trwa. W pierwszej kolejności powołany został zespół składający się z osób odpowiedzialnych za poszczególne obszary biznesowe, który łączył kompetencje ICT oraz industry. Wszystko zaczęło się ponad rok temu od wniosku o standaryzację systemu ERP i wynikających z niego prac nad aktualizacją strategii IT. Krok po kroku definiowaliśmy potrzeby biznesowe przez proponowane projekty, które finalnie zostały zderzone z możliwościami budżetowymi i etatyzacyjnymi KGHM. Nie byłoby to możliwe bez zrozumienia organizacji oraz całości strategii KGHM, planów rozwoju, bez precyzyjnego zaadresowania potrzeb biznesowych z wyliczeniem NPV.

Awans do ligi strategicznej. Co w zamian?

Jakiej wartości ma zatem dostarczyć IT w myśl strategii? W KGHM Polska Miedź SA mamy określone wartości, którymi się kierujemy: BEZPIECZEŃSTWO, WSPÓŁDZIAŁANIE, ZORIENTOWANIE NA WYNIKI, ODPOWIEDZIALNOŚĆ i ODWAGA. Mamy również Kodeks Etyki. W Strategii Teleinformatyki również odnosimy się właśnie do tych wartości, z których wynika:

• ciągłość i stabilność działania KGHM, pracujemy zespołowo, dzieląc się wiedzą i doświadczeniem;
• stawianie sobie ambitnych celówi nieustanne rozwijanie się;
• wychodzenie z inicjatywą i podejmowanie dodatkowego wysiłku na rzecz KGHM;
• staranne wykonywanie swojej pracy, stosując właściwe narzędzia i korzystając z najlepszych rozwiązań opartych na posiadanej wiedzy;
• odpowiedzialność za własne decyzje, zobowiązania i ciągły rozwój.

Działanie w rozległej grupie z różnymi uwarunkowaniami organizacyjnymi, biznesowymi i harmonogramami może się nieustannie zmieniać. Projekty mogą się zamrażać, być przekładane… Z różnych powodów, m.in. ustania biznesowego, racjonalnego powodu ich prowadzenia, uwarunkowań uniemożliwiających ich przeprowadzenie w danym terminie. W jaki sposób można uzyskać elastyczność?

Z jednej strony to się ma zmienić. Zmienność, zamrażanie, przekładnie – to właśnie ma się zmienić, ponieważ projekty wynikające ze strategii mają swoje budżety i harmonogramy. Brak ich realizacji w zakładanych ramach byłby nieracjonalny ekonomicznie, dlatego tak ważny jest ten dokument i tak trudno było go sformułować oraz przyjąć. W Strategii Teleinformatyki wskazujemy na uwarunkowania jej realizacji, a co za tym idzie, zdajemy sobie sprawę z zagrożeń i zarządzamy ryzykiem. Do tego dochodzi osiągnięcie kamieni milowych, bez których kontynuacja projektów nie byłaby możliwa w kolejnych latach. Takie ustaliliśmy warunki i zasady. Elastyczność chcemy osiągać tylko w ramach technologii, choć i w tym przypadku przeprowadziliśmy wcześniej rozpoznanie road mapy strategicznych dla nas sprzedawców. Przeszliśmy od systemów telekomunikacji opartych na rozwiązaniach AVAYA do systemu ERP, jakim jest SAP.

Ośrodek przetwarzania czy ośrodek wytwarzania

Wpisaniu do strategii towarzyszy jeszcze inna wielka zmiana. COPI jawnie deklaruje odejście od przetwarzania informacji na rzecz wytwarzania narzędzi do przetwarzania. To zarazem efekt oraz warunek realizacji KGHM 4.0 i strategicznego umocowania IT.

Skąd ta decyzja? Wynika wprost z przyjęcia zasad opisanych w naszej strategii, a mianowicie stworzenie z Oddziału COPI partnera dla biznesu (oddziałów produkcyjnych, spółek z Grupy Kapitałowej i Centrali KGHM), mającego wpływ na kształtowanie globalnych rozwiązań. KGHM ma także aktywa za granicą. Zmiana modelu dotyczy przejścia z dostarczania rozwiązań IT zgodnie z potrzebami biznesu na udział w kształtowaniu procesów i rozwiązań w Grupie Kapitałowej, przejścia z definiowania pojedynczych procesów na produkty i rozwiązania dla biznesu oraz przejścia z kosztów i efektu skali na efektywność, innowacyjność i standaryzację.

W jaki sposób planujemy dojście do takiego modelu? Za pomocą doskonalenia narzędzi teleinformatycznych i opracowania modelu, w którym adresowane są wszelkie potrzeby klienta biznesowego z zakresu technologii teleinformatycznych.

Pozwoli to na standaryzację procesów i wspierających je narzędzi informatycznych oraz telekomunikacyjnych. Także przez oparcie działania Oddziału COPI na zarządzanych (utrzymywanych, sprawdzanych i optymalizowanych) procesach wewnętrznych, w tym na normie ISO 20000-1. Potrzeby biznesowe implikują zmiany w obecnych usługach i konieczność wdrożenia nowych. Znajduje to odzwierciedlenie w zdefiniowanych projektach. Operacyjnie wygląda to tak, że w pierwszej kolejności konieczna była zmiana struktury Oddziału COPI i powołanie wspólne z biznesem zespołów do projektów, w których planowane jest korzystanie z rozwiązań informatycznych i telekomunikacyjnych. Występujemy tam jako doradca merytoryczny w obszarze narzędziowym oraz jako dostawca wiedzy i rozwiązań teleinformatycznych.

Ryzyko i nadzieja

Każda zmiana niesie ryzyko. W naszym przypadku są to przede wszystkim ryzyka wewnętrzne, czyli współpraca i wymiana informacji pomiędzy obszarem biznesu a Oddziałem COPI. Konieczne jest właściwe określenie potrzeb na wczesnym etapie uzgodnień branżowych i budowania koncepcji rozwiązań. To sztuka prowadzenia dialogu w organizacji, która jeszcze w pewnej mierze jest oparta na starych przyzwyczajeniach, odchodzących sukcesywnie w przeszłość. Przenosimy się w przyszłość cyfrową, także pod ziemią, co przy tak dużej skali biznesu wymaga czasu. To wprowadzenie w całej organizacji regulacji i skutecznych metod wdrażania zasad i polityk wpływających na standaryzację procesów. Inne ryzyka to oczywiście kadry informatyczne i pozyskanie wysokiej klasy specjalistów.

Zmiany wynikające z realizacji przyjętej przez zarząd KGHM Strategii Teleinformatyki pozwalają przekształcić i rozwinąć Oddział COPI, a co za tym idzie, jest to okazja do awansów, zmian ról i stanowisk. Ze względu na duże ograniczenia w etatyzacji musimy jak najlepiej wykorzystać obecny potencjał i zaangażowanie pracowników. Konieczne będzie wyłonienie z ich grona innowatorów, liderów tych zmian. To także

stworzenie nowego pionu w strukturze organizacyjnej (utrzymanie, eksploatacja i rozwój i wdrożenia systemów IT), który będzie się zajmował oprogramowaniem i prowadzeniem projektów z podziałem na obszary biznesowe. To inne podejście do prowadzenia biznesu. Na tym właśnie polega duża zmiana, także mentalna.

Z dostawcy usług IT na centrum rozwiązań ICT, czyli jest to także docenienie tych, którzy do tej pory tworzyli i tworzą Oddział COPI, bo to właśnie oni mają tę wiedzę i kompetencje bycia partnerem dla biznesu, a nie tylko dawcą usług IT. Z dużym zadowoleniem powitaliśmy w szeregach COPI nowych pracowników, w tym z korporacji, którzy potrafią pokazać, jak pewne rzeczy można zrobić sprawniej i lepiej. To taki powiew świeżości, którego w COPI dawno nie było.

Przemysł przyszłości. KGHM przyszłości

Wizja zinformatyzowanego, scyfryzowanego KGHM to obraz na miarę dzisiejszych filmów science ficton. Mówimy o kompletnej integracji biznesu na bazie wielowymiarowych danych, mówimy o sterowaniu biznesem ze wsparciem algorytmów i systemów eksperckich uwzględniających strategiczne znaczenie dla gospodarki, a celem jest zrównoważony rozwój. To wizja firmy aktywnej, w tle procesów i operacji nieustannie testującej, szacującej scenariusze krótkookresowe, średniookresowe, długookresowe. Organizacji aktywnej biznesowo, na wielu polach, tak jak myśląca chmura u Zajdla albo myślący ocean u Lema...

Jaka zatem będzie firma po osiągnięciu masy krytycznej przez program KGHM 4.0? KGHM nadal będzie liderem stale poszukującym możliwości rozwoju i innowacyjności, ale będzie również liderem w nowych dziedzinach i kolejnych rankingach: efektywności, produktywności, konkurencyjności czy wykorzystania technologii ICT w zarządzaniu globalną Grupą Kapitałową.

Trudno sobie wyobrazić alternatywę dla tego scenariusza, dla tej zmiany. Inną koncepcję organizacji, cel, wizję. Zacytuję wiadomość z naszego portalu: „KGHM planuje przeznaczyć ponad 11 mld zł na realizację inwestycji krajowych w Spółce KGHM Polska Miedź w latach 2018–2022. Łączne nakłady inwestycyjne i kapitałowe nie przekroczą budżetu przewidzianego na wykonanie założeń strategii biznesowej KGHM dzięki niższym inwestycjom kapitałowym w aktywa zagraniczne. Zadania określone w planie budżetowym KGHM wynikają z nowego podejścia zarządu do realizacji strategii biznesowej spółki. Zostały określone programy i projekty priorytetowe dla osiągnięcia celów Strategii KGHM. Położony jest nacisk na bardziej efektywne zarządzanie i monitorowanie zadań, które tworzą największą wartość firmy”.

Rozpatrywaliśmy różne warianty, mając na względzie, że będą ograniczenia dotyczące budżetu i etatów przeznaczonych na rozwój ICT w KGHM. Po wielu dyskusjach i rozważaniach motorem rozwoju stał się jednak właśnie przemysł 4.0 i jego emanacja w KGHM Polska Miedź SA czyli Program KGHM 4.0. Tak, nie było dla tej decyzji dobrej alternatywy, równie atrakcyjnej, ambitnej wizji.