Jest marzec 2003 r. Do Urzędu Miasta we Wrocławiu, po wygranym konkursie, przychodzi nowa osoba na stanowisko dyrektora IT. Rafał Hanys, absolwent Politechniki Zielonogórskiej i Politechniki Wrocławskiej, miał w tamtym czasie za sobą doświadczenie budowane w korporacji ABB (IT Manager) oraz Telefonii Dialog (Corporate Network Manager). Wrocław – już wtedy wyróżniający się na tle innych miast, jeśli chodzi o wydatki na technologię, jej implementację i dążeniem do usprawniania funkcjonowania instytucji –zyskał wówczas człowieka z wizją, który potrafił skutecznie transformować samorządowe IT.

Ostatnia przygoda

Rafał Hanys sprawnie nakreślił strategię rozwoju IT urzędu. W pierwszej kolejności postawił na zintegrowanie procesów, co chciał osiągnąć dzięki wdrożeniu systemu klasy ERP i położenie nacisku na przejście urzędu w kierunku elektronicznego obiegu dokumentów. W 2003 r. taki plan, rozpisany na lata, robił wrażenie. Zwłaszcza jeśli uzmysłowimy sobie koszty przedsięwzięcia. Ale Wrocław, o czym było wspomniane, wyróżniał się pod tym względem. O ile wydatki na inwestycje w informatykę w wielu miastach stanowiły ułamek budżetu, Wydział Informatyki Urzędu Miejskiego we Wrocławiu dysponował nieporównywalnie większymi kwotami. W samym 2003 r. Rafał Hanys otrzymał do dyspozycji 9 mln zł na utrzymanie dotychczasowych systemów i nowe inwestycje, rok później kwota ta wyniosła 16 mln zł, z czego ponad 14 mln miały skonsumować inwestycje. Szef IT miał do wykonania wielką misję.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Wszystko powinno zaczynać się od wewnętrznej transformacji procesów, od czynnika ludzkiego. IT wymaga ciągłych zmian, a ludzie zwykle ich nie lubią. Myślę, że to, czy dany projekt zakończy się sukcesem, w dużej mierze zależy od determinacji prowadzących organizację, od liderów zmiany.

Gdy odchodził z urzędu w 2007 r., miał na swoim koncie stworzenie jednego z najnowocześniejszych w polskiej administracji Centrum Przetwarzania Danych i uruchomiony system zarządzania oparty na SAP, Elektroniczny Obieg Dokumentów, System Informacji Przestrzennej i kilka innych rozwiązań, w tym elektroniczny system rekrutacji do szkół i przedszkoli. Przez kolejny rok pracował jeszcze w Agencji Rozwoju Aglomeracji Wrocławskiej, gdzie przygotował koncepcję budowy shared services center dla administracji samorządowej. To była ostatnia przygoda z sektorem publicznym.

Rozpoznanie bojem

Dlaczego odszedł? „Do sektora publicznego poszedłem ścieżką nie polityka, ale przyszedłem z biznesu. Byłem wówczas jedynym, nie wiem, czy nieostatnim szefem IT w urzędzie, który był wybierany z konkursu. W momencie, w którym zaniechano wdrożenia koncepcji shared services center, uznałem, że dalsza praca w urzędzie nie wnosi dla mnie specjalnych wartości, zdecydowałem się na odejście, również żeby nie zostać zaszufladkowanym jako człowiek z administracji.Wróciłem znów do biznesu, który kieruje się innymi wartościami” – wyjaśnia Rafał Hanys. Choć zaznacza, że w administracji ciągle jeszcze są obszary, w których można przeprowadzić ciekawe wdrożenia, wdrożyć systemy na taką skalę, jakiej w sektorze prywatnym już rzadko się spotyka.

Obecnie Rafał Hanys prowadzi własną firmę konsultingową IT, pracuje w modelu outsourcingu, kierunkując się na rozwiązania webowe. Określa siebie mianem człowieka na zlecenie. Nowy rozdział w karierze zawodowej dał mu możliwość powrotu do aktualizowania doświadczenia. „To główny powód, dla którego odszedłem z sektora publicznego. Odnosiłem wrażenie, że ze mnie tylko czerpano informacje, ja natomiast nie miałem możliwości ich uzupełniania. Zdawałem sobie sprawę, że za kilka lat nie będę atrakcyjny na rynku, ponieważ utracę bieżącą wiedzę, a nie chciałem być zależnym od kaprysu polityków, dlatego zdecydowałem się odejść” – mówi Rafał Hanys. Jak więc dziś buduje swoje doświadczenie zawodowe? „Najlepszą metodą jest pójść z wiedzą w bój i w boju sprawdzić się, uczyć od innych, z innymi, przy nowych systemach, wdrożeniach, z nowymi narzędziami informatycznymi. Na bieżąco doświadczać tego, co dzieje się obecnie w sektorze IT. Trzymając się już tej terminologii – metodą jest rozpoznanie bojem” – uśmiecha się. „Mam dość wyboistą ścieżkę kariery, od momentu odejścia z sektora publicznego nie prowadziłem własnej działalności cały czas, zdążyłem przejść przez kilka innych podmiotów, raz po jednej, raz po drugiej stronie. W ostatnich latach pracowałem dla IBM, wcześniej prowadziłem działalność, jeszcze wcześniej pracowałem dla szwajcarskiego koncernu Ascom Holding. To buduje doświadczenie”.

Pokutuje jeszcze na dużą skalę postrzeganie kosztotwórcze. W takim podejściu IT jest kotwicą, która nie pozwala płynąć. Gdy przychodzą gorsze momenty, pierwsze cięcia zaczynają się właśnie w IT.

Wiele zależy od liderów zmiany

Dotykając na co dzień materii IT, mając wiedzę z różnych sektorów i branż, Rafał Hanys z dużą ostrożnością podchodzi do deklaracji organizacji o zakończeniu czy przeprowadzaniu procesów transformacji cyfrowej. Według niego wiele haseł i produktów, których obecnie używa rynek, jest nowych tylko z nazwy i opakowania, natomiast problemy przy wdrożeniach z transformacją ciągle pozostają takie same. W wielu organizacjach panuje bowiem nadal przekonanie, że implementacja najnowszych systemów wynosi spółkę na szczyt IT. „Wszystko powinno zaczynać się od wewnętrznej transformacji procesów, od tego czynnika ludzkiego. IT wymaga ciągłych zmian, a ludzie zwykle tego nie lubią. Duża liczba zmian pociąga za sobą proporcjonalny wzrost oporu do nich. Myślę, że to, czy dany projekt zakończy się sukcesem, w dużej mierze zależy od determinacji prowadzących organizację, od liderów zmiany” – zauważa. Czy takich liderów jest wielu? „Firm, w których w sposób przemyślany buduje się strategię opartą na IT, jest bardzo mało. To raczej działa na zasadach mechanizmu: oni mają, my też musimy mieć. Ale jak i po co – nikt się specjalnie nie zastanawia. Owszem, jest jakaś presja rynku, na którym jest kilku liderów prowadzących transformację w sensowny, przemyślany sposób. To za nimi podążają inni, ale odnoszę często wrażenie, że to raczej delikatny przymus, presja, której nie można się oprzeć” – wyjaśnia Rafał Hanys. Jest jeszcze druga strona medalu: w wielu miejscach IT nadal jest postrzegane w kategoriach „kustosza”, osób, które są bardziej od skręcania komputerów niż osób, które mogą w organizacji wyznaczać cele. „Pokutuje jeszcze na dużą skalę postrzeganie kosztotwórcze. W takim podejściu w organizacji IT jest kotwicą, która nie pozwala płynąć. Gdy przychodzą gorsze momenty, pierwsze cięcia zaczynają się właśnie w IT” – zauważa CIO Roku 2005.

Czy to się zmieni? „Nie wiem, to nie jest takie proste. Gdyby o tym decydowali ludzie z IT, to pewnie by się zmieniło. Ale o tym decydują inni – prezesi, dyrektorzy finansowi. Dopóki u nich nie zmieni się postrzeganie IT jako pewnej dźwigni do rozwoju firmy, dopóty firmy będą tkwić w zaklętym kręgu. Oczywiście nie można generalizować i brakiem dialogu biznesu z IT obarczać tylko jedną stronę. Ten dialog na pewno kuleje, ale bywa, że jest to wina IT, które usiłuje postrzegać organizację poprzez nowinki technologiczne, nie umiejąc rozmawiać z biznesem ich językiem. Za mało biznesu w IT i za mało IT w biznesie. Należałoby to tak podsumować” – konkluduje.

Dotychczasowe wyzwania i zwroty w karierze pozwalają sądzić, że zmiany w ścieżce kariery Rafała Hanysa jeszcze mogą nastąpić. „Tego oczywiście nie wiem, ale jestem gotowy na wyzwania, które niesie za sobą rynek IT. Mam komfortową sytuację, że nie muszę się już ścigać i czegokolwiek udowadniać. Mogę sam wybierać pomiędzy tym, co chcę, a tym, czego nie chcę robić. W każdej chwili jestem gotów poprowadzić IT w organizacji, która zechce wybić się na lidera rynku, bazując na przemyślanej strategii informatyzacji” – podsumowuje Rafał Hanys.