Fabryka kineskopów w Piasecznie pojawia się w życiu zawodowym Andrzeja Galika od 1977 r. Najpierw jako Unitra-Polkolor, później, po reprywatyzacji, jako Thomson. W 2006 r. Andrzej Galik otrzymał tytuł CIO Roku, rok wcześniej zajął drugie miejsce. To poważne docenienie środowiska IT, ale też nie bez powodu – rok wcześniej CIO Thomsona tworzył wsparcie informatyczne dla centrum finansowego w Piasecznie dla całej globalnej organizacji działającej na trzech kontynentach. Jednak po dwóch latach biznes kineskopowy Thomsona zaczął chylić się ku upadkowi, wiatr wiejący do tej pory w żagle menedżera nagle ucichł. Daleko idąca rekonstrukcja struktury zarządzania w Thomsonie oznaczała zmianę w podejściu do biznesu – z produkcji do usług. Organizacja zaczęła pozbywać się niektórych biznesów, Piaseczna również. W przypadku Andrzeja Galika z dnia na dzień trzeba było weryfikować wielkie plany powiązane z rozpoczętymi dużymi projektami.

Wygaszony wysiłek

Dziś z pewnym niedosytem były szef IT Thomsona wspomina wydarzenia z ubiegłej dekady. Firma przechodziła zmiany właścicielskie. Biznes w Piasecznie, łącznie z biznesami w Europie, Meksyku i Chinach, został sprzedany do Indii. „Po tym, jak przyznano mi tytuł CIO Roku, udało mi się jeszcze utworzyć centrum kompetencyjne SAP-a i pierwszą linię wsparcia dla wszystkich spółek w Europie, Meksyku, Chinach i jednego oddziału w Indiach” – wspomina Andrzej Galik. „Potem sprawy potoczyły się bardzo szybko, w ciągu roku prawie wszystkie oddziały produkujące kineskopy zostały zamknięte. Uratowały się dwie fabryki w Chinach i oddział we Włoszech. W tym momencie praktycznie zakończyłem pracę w Thomsonie” – dodaje. „Niewątpliwie miałem wówczas uczucie zatrzymania się w połowie drogi, niewykorzystania potencjału. Jeszcze przed wdrożeniem SAP-a stworzyłem wraz z moim zespołem centrum zarządzania zasobami IT, według dzisiejszej nomenklatury, huba centralnego na Europę. Zaczęliśmy, jako zespół IT, zarządzać całą infrastrukturą telekomunikacyjną w Europie. Wynikało to z daleko idącej restrukturyzacji całego IT w Europie. To naturalne, że odczuwałem szalony niedosyt, że tak wielki wysiłek i daleko idące osiągnięcia nagle zostały wygaszone”.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT

Szok kulturowy

Andrzej Galik zaczął wówczas szukać kolejnego miejsca do realizacji siebie i budowania doświadczenia. Trafił do Krajowego Punktu Kontaktowego Programów Badawczych UE przy Instytucie Podstawowych Problemów Techniki Polskiej Akademii Nauk. Zadaniem tej jednostki jest wspieranie uczestnictwa polskich jednostek naukowych, przedsiębiorstw oraz innych podmiotów w Programie Ramowym Horyzont 2020.

„To był dla mnie swojego rodzaju szok kulturowy” – śmieje się Andrzej Galik. „Pod każdym względem. Całe życie byłem związany z informatyką, większość kariery informatyka to było zarządzanie, czy wręcz sterowanie produkcją, więc działanie w czasie rzeczywistym. To była moja domena. Dla mnie przestawienie się na systemy wspomagające zarządzanie już było daleko idącą zmianą w mojej mentalności. Natomiast KPK to był szok. Nagle stałem się swojego rodzaju ‘naukowcem’, trafiłem do PAN-u, zacząłem zajmować się kompletnie innymi sprawami” – opowiada Andrzej Galik. Szybko się jednak okazało, że jego doświadczenie i posiadana wiedza w zakresie IT mogą być spożytkowane również i w tej organizacji. Stał się z początku doradcą do spraw IT szefa KPK, potem zaczął zarządzać strukturą IT. „Myślę, że już w momencie, kiedy byłem przyjmowany do pracy, w głowie szefostwa powstawał pomysł na wykorzystanie mojej wiedzy” – dodaje.

Ten szok dotyczył również skali. Nowy zespół, który zaczął nadzorować, liczył kilka osób i dysponował budżetem rzędu kilkudziesięciu tysięcy złotych rocznie. W Thomsonie Andrzej Galik miał pod swoimi skrzydłami, w czasie projektu SAP ponad 250 ludzi z Chin, Indii, Włoch , Francji i Meksyku oraz niewspółmiernie wyższe budżety na IT.

Po tym, jak przyznano mi tytuł CIO Roku, udało mi się utworzyć centrum kompetencyjne SAP-a i pierwszą linię wsparcia dla wszystkich spółek w Europie, Meksyku, Chinach i jednego oddziału w Indiach. Potem stworzyłem wraz z moim zespołem centrum zarządzania zasobami IT, huba centralnego na Europę. Zarządzaliśmy całą infrastrukturą telekomunikacyjną w Europie.

Mimo tak wielkich różnic między organizacjami nowy szef IT wczuł się w nową rolę. Zaczął przede wszystkim od szukania pozytywów i odpowiedzi na pytanie, co może wnieść ze swego dotychczasowego doświadczenia do tej organizacji. „Zacząłem wprowadzać korporacyjne rozwiązania. Skończyła się w tym momencie era leżących na ziemi pecetów udających serwery, zacząłem budować infrastrukturę, która służy KPK do dziś. W warstwie zarządczej tu też był zupełnie inny świat. Brakowało kultury informatycznej i wiedzy, jak można to uporządkować. To było zadanie dla mnie”.

Pracuję przecież wśród naukowców

Szef IT szybko odnalazł się w nowym, specyficznym środowisku. Mógł też, nabywając nowe doświadczenia, poszerzyć spektrum oglądu rynku i zachodzących na nim zmian, porównać, wyciągnąć wnioski. Na koniec zadziałać. „Jakiś czas temu starałem się przeanalizować, co było kiedyś i jak zmienia się świat technologii. To tak dynamiczne zmiany, że wyzwaniem jest już bycie na bieżąco. Rola CIO ma być nie tylko rolą doradczą dla zarządu, jak można wykorzystać technologię, ale musi patrzeć przez pryzmat biznesu i proponować jego ciągły rozwój/oraz usprawnianie. Wydaje mi się, że łatwiej mi było tak działać w tamtym czasie w Thomsonie. W moim małym zespole nie ma chyba do końca takiego doświadczenia, że informatyka może znakomicie wspomóc biznes. Zdecydowanie trudniej mi się tak działa niż w korporacji, która miała inną kulturę i nawyki. KPK to prowadzenie pewnego rodzaju działalności, która może być znakomicie wsparta działaniami IT, ale w świadomości ludzi nie do końca ta informatyka zajmuje właściwe miejsce. Nie zawsze mogłem przekonująco wytłumaczyć, że pewne rzeczy można robić lepiej i przyjemniej dla biznesu” – wyjaśnia. „Na początku się buntowałem, ale zrozumiałem, że pracuję wśród ekspertów, a tacy ludzie są indywidualistami zapatrzonymi w swoje działania i dla nich informatyka ma być po prostu narzędziem. Często chcą decydować o tym, jakich narzędzi będą używać, dlatego proces współdziałania, proponowania wspólnych rozwiązań nie zawsze po drugiej stronie znajduje zrozumienie. Trudno mówić o standaryzacji rozwiązań, to muszą być podejścia indywidualne do każdego zespołu czy nawet eksperta. Tak jest ten świat ułożony. Może właśnie dlatego KPK, jako zespól najwyższej klasy ekspertów/indywidualistów, już od 20 lat z sukcesem wspomaga polskich naukowców i polski przemysł w międzynarodowych projektach badawczych i innowacyjnych UE?” – zastanawia się Andrzej Galik? „W Thomsonie było zupełnie inaczej. Tam zakorzenione były pewne przekonania, że IT jest i trzeba to wykorzystać. Dodatkowo była świadomość, że rozwiązania korporacyjne są istotne i nie można indywidualizować niektórych rzeczy. Dlatego przecież wdrażaliśmy SAP w korporacji” – dodaje.

Chleb niepowszedni

W KPK Andrzej Galik nadal odnosił sukcesy wdrożeniowe, choć na inną skalę i w innych uwarunkowaniach. To, co wydawało się chlebem powszednim w korporacji, tu można było, biorąc pod uwagę specyfikę świata naukowego, uznać za spektakularne wdrożenie. Tak było m.in. z wdrożeniem wspólnego pakietu Office czy rozwiązań domenowych. W dużych organizacjach nikt nie dyskutuje o zasadności takich wdrożeń, ktoś tym zarządza, jest to niezbędne i koniec. W KPK Andrzej Galik musiał przekonać kolegów, że wprowadzenie wspólnych standardów będzie z pożytkiem dla wszystkich. Udało się, odniósł sukces. „Właśnie dlatego, że dostarczam informatykę indywidualistom, jest to o wiele trudniejsze od moich doświadczeń korporacyjnych” – zauważa.

Jakiś czas temu starałem się przeanalizować, co było kiedyś i jak zmienia się świat technologii. Są to tak dynamiczne zmiany, że wyzwaniem jest już bycie na bieżąco. CIO musi spełniać nie tylko rolę doradczą dla zarządu, jak można wykorzystać technologię, ale musi też patrzeć przez pryzmat biznesu i proponować jego ciągły rozwój oraz usprawnianie.

Dziś Andrzej Galik jest już na emeryturze, choć wciąż pracuje. „Zaczynam się pomału wycofywać z bezpośredniego nadzoru nad informatyką. Przekazuję to młodszym kolegom. Teraz zająłem się tworzeniem statystyk i analiz, to jest moje kolejne hobby. To taka moja spokojna przystań. Już nie nurtują mnie wielkie rzeczy związane z zarządzaniem, skupiam się na analizach i statystykach polskiego uczestnictwa w Programach Ramowych UE wspomagających zarówno działania zespołu KPK, jak i decydentów Agend Rządowych, w tym Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego czy Ministerstwo Rozwoju, wydaje mi się, że wykonuję dobrą robotę”.