Nie należy wymyślać sposobów realizacji projektu, przekonuje autor książki „Wdrożenia informatycznych systemów zarządzania”.

Co brać pod uwagę, wybierając system?

Celem zakupu i wdrożenia informatycznego systemu zarządzania powinno być osiągnięcie przez przedsiębiorstwo wymiernych korzyści biznesowych, będących efektem usprawnienia zarządzania i praktycznego zastosowania możliwości funkcjonalnych zawartych w systemie. Wybór informatycznego systemu zarządzania powinien być ukierunkowany na realizację tego celu. „Zanim przystąpimy do wyboru systemu, powinniśmy przeprowadzić analizę przedwdrożeniową, której standardowymi elementami są: budowa procesowego modelu funkcjonowania przedsiębiorstwa w informatyzowanych obszarach, analiza informatyczno-techniczna uwarunkowań wdrożenia (obecna infrastruktura informatyczna, funkcjonujące w przedsiębiorstwie systemy, dostępność danych dla nowego systemu itp.) oraz określenie szczegółowych wymagań funkcjonalnych i niefunkcjonalnych odnośnie do systemu pod kątem osiągnięcia celów biznesowych wdrożenia (na podstawie opracowanego wcześniej modelu)” – mówi profesor Janusz Jurek.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• Teams nie będzie integralną częścią Windowsa 11

Wyniki analizy przedwdrożeniowej stanowią podstawę dla zdefiniowania kryteriów wyboru systemu i jego dostawcy. Prof. Janusza Jurek zaleca, aby oceniając oferty, brać pod uwagę następujące kryteria:

• • stopień spełnienia wymagań funkcjonalnych i niefunkcjonalnych przedsiębiorstwa przez system,
• • adekwatność systemu pod względem techniczno-informatycznym (zgodność z istniejącą infrastrukturą IT przedsiębiorstwa oraz polityką zarządzania IT w przedsiębiorstwie),
• • szanse sukcesu przedsięwzięcia wdrożeniowego (referencje wdrożeń systemu w podobnych przedsiębiorstwach, doświadczenie dostawcy, proponowany skład konsultantów, sprawdzona metodyka wdrożeniowa itp.),
• • warunki handlowe.

Poszczególnym kryteriom należy przypisać wagi w zależności od specyfiki planowanego projektu wdrożeniowego i uwarunkowań przedsiębiorstwa.

Generyczny model wdrożenia

W książce opisany jest uniwersalny model projektu wdrożeniowego. „Generyczny, czyli uniwersalny, model projektu wdrożeniowego, wprowadzony do literatury przez prof. Mariusza Flasińskiego, oddaje ideę większości uznanych metodyk wdrożeniowych. Został on opisany w mojej książce, aby zwrócić uwagę na kluczowe elementy projektu wdrożeniowego oraz aby później przedstawić na jego podstawie ‘reguły sztuki’ i metody inżynierii oprogramowania, które powinny być zastosowane w trakcie poszczególnych faz projektu” – mówi Janusz Jurek.

Model uwzględnia trzy podstawowe etapy: przygotowanie wdrożenia, obejmujące analizę przedwdrożeniową, wybór systemu i dostawcy, negocjacji i zakontraktowania wdrożenia, wdrożenie systemu. Każdy etap obejmuje fazy przygotowania organizacyjnego, projektowania wdrożenia, realizacji wdrożenia oraz startu produkcyjnego.

Dla poszczególnych etapów oraz każdej z faz można wskazać szereg zasad, metod i narzędzi, które mają zapewnić sukces wdrożenia. „W książce opisuję m.in., jak poprawnie skonstruować model funkcjonowania przedsiębiorstwa, jak definiować wymagania funkcjonalne i niefunkcjonalne względem systemu, jak zdefiniować koncepcję (projekt) rozwiązania, w jaki sposób należy testować przygotowane rozwiązanie oraz jak zadbać o utrzymanie i rozwój wdrożonego rozwiązania” – mówi Janusz Jurek.

Jak obniżać ryzyko

Jednym ze sposobów na ograniczanie ryzyka projektowego oraz ułatwienie realizacji i finansowania projektu jest podejście przyrostowe (spiralne). Nie wdrażamy „od razu” (tj. w ramach jednego projektu) wszystkich potrzebnych funkcjonalności, ale wybieramy ograniczony wariant wdrożenia do zrealizowania w pierwszej kolejności. Dopiero gdy uda się zakończyć pierwsze, ograniczone wdrożenie, podejmowane są decyzje odnośnie do uruchomienia kolejnych przedsięwzięć wdrożeniowych mających na celu uzupełnienie działającego już produkcyjnie rozwiązania.

Na czym polega to ograniczenie? „Wprowadzone ograniczenia do zakresu ‘pierwszego wdrożenia’ mogą mieć dwojaki charakter. Można uwzględnić ograniczenie ‘szerokości’ wdrożenia, czyli pominięcie we wdrożeniu wybranych obszarów funkcjonalnych (bądź wybranych procesów biznesowych), które wprawdzie powinny być docelowo objęte wdrożeniem nowego systemu, ale które nie są priorytetowe dla przedsiębiorstwa, albo ograniczenie ‘głębokości’ wdrożenia, czyli pominięcie we wdrożeniu systemu w danym obszarze takich zaawansowanych funkcjonalności, które mogą być trudne do właściwego skonfigurowania, a nie są krytyczne dla przedsiębiorstwa” – wyjaśnia Janusz Jurek. W ramach kolejnych projektów uzupełnia się wdrożony już system zarówno pod względem „szerokości”, jak i „głębokości” wdrożenia.

W książce autor podkreśla, że przekazanie systemu do eksploatacji produkcyjnej nie oznacza końca prac nad systemem, że system powinien być nie tylko utrzymywany i pielęgnowany, ale także powinien się dalej rozwijać. „Zarządzanie rozwojem systemu ma charakter strategiczny i zwykle pełnione jest przez dyrekcję departamentu informatyki przedsiębiorstwa we współpracy z zarządem. Funkcja ta dotyczy planowania i realizacji kolejnych projektów wdrożeniowych związanych z systemem. Mogą to być projekty – zgodnie modelem przyrostowym rozwoju systemu – dotyczące rozszerzenia zakresu wdrożenia na nowe obszary funkcjonalne (bądź nowe procesy biznesowe), czy też istotnego zwiększenia ‘głębokości’ wdrożenia, czyli zapewnienia zaawansowanych funkcjonalności w obszarach objętych już systemem” – mówi Janusz Jurek. Do projektów strategicznych mogą należeć też niektóre projekty techniczne (np. zmiana platformy bazy danych, przejście na nową wersję systemu), wymagające znaczących nakładów i stanowiące duże i trudne przedsięwzięcia.

Strategia informatyzacji przedsiębiorstwa

Ważnym narzędziem służącym do wsparcia podejmowania decyzji dotyczących rozwoju systemu wspomagającego zarządzanie jest strategia informatyzacji przedsiębiorstwa. „To część strategii biznesowej przedsiębiorstwa; określa w perspektywie wieloletniej wszystkie kluczowe projekty informatyczne, jakie powinny zostać przeprowadzone, aby wspierać osiąganie celów biznesowych” – mówi Janusz Jurek. Jak podkreśla, właściwie opracowana strategia pozwala uniknąć zbędnych wydatków na informatyzację (niewynikających z konkretnych przesłanek ekonomicznych) oraz uruchomić takie projekty, które mogą przynosić znaczące korzyści. Dzięki oparciu się na strategii informatyzacji zarządzanie rozwojem systemu będzie zgodne z priorytetami biznesowymi przedsiębiorstwa i będzie uwzględniać inne realizowane w firmie projekty IT, które mogą mieć wpływ na system.

Katalog błędów i wypaczeń

Janusz Jurek zebrał w ciągu blisko 20 lat świadczenia doradztwa w projektach wdrożeniowych systemów zarządzania cenną wiedzę dotyczącą także błędów, jakie popełniały firmy. W swojej książce przyporządkował je czterem głównym aspektom projektu wdrożeniowego. A na blisko 30 stronach, opisuje sposoby ich uniknięcia:

• • błędy w aspekcie biznesowym (np. zbyt mało szczegółowe wymodelowanie funkcjonowania przedsiębiorstwa w informatyzowanym obszarze, brak zaprojektowania i przeprowadzenia zmian w zakresie usprawnienia procesów, nieprawidłowe przygotowanie koncepcji czy projektu rozwiązania informatycznego),
• • błędy w aspekcie organizacyjno-zarządczym projektu (np. nieprawidłowa definicja projektu, brak stosowania reguł sztuki w zakresie zarządzania projektami, brak konsekwentnego stosowania metodyki wdrożeniowej, brak umiejętności kierownika projektu z firmy wdrożeniowej),
• • błędy w aspekcie techniczno-informatycznym (np. nieprawidłowe wykonanie prac kastomizacyjnych, niewystarczające testy systemu, brak zwrócenia uwagi na problem jakości danych i ich migracji, złe zwymiarowanie sprzętu komputerowego),
• • błędy w aspekcie szkoleniowym (np. brak ukierunkowania biznesowego szkoleń dla zespołów wdrożeniowych, brak przygotowania instrukcji stanowiskowych, brak sprawdzania skuteczności szkoleń).

Niekiedy jest już zbyt późno – błąd nastąpił i trzeba sytuację naprawić. Co należy zrobić, gdy błędy zostały już popełnione? „To zależy od rodzaju popełnionego błędu. Czasami błędy są stosunkowo proste do usunięcia. W jednym przedsiębiorstwie, w którym prowadziłem nadzór wdrożenia, wyniknął problem związany z licznymi zmianami w sposobie działania przedsiębiorstwa oraz pojawianiem się w związku z tym nowych wymagań funkcjonalnych w trakcie wdrożenia. Chęć ich uwzględnienia wiązała się z ‘zapętleniem wdrożenia’ – wdrożenie nie mogło wyjść z etapu opracowania koncepcji, gdyż cały czas dodawano do tej koncepcji nowe wymagania. Metodą rozwiązania problemu okazało się zastosowanie sprawdzonych zasad i procedur zarządzania zmianami. Procedury te z jednej strony zapewniły uwzględnienie ważnych i pilnych potrzeb biznesowych w ramach wdrożenia, a z drugiej strony – skuteczną realizację projektu. Nie akceptowano już hurtem wszystkich zgłaszanych zmian. Nowe potrzeby, których zapewnienie nie było konieczne, odłożono na ‘drugie wydanie’ systemu zgodnie z podejściem przyrostowym (spiralnym) do wdrożenia” – mówi Janusz Jurek.

Niestety, nie zawsze daje się tak prosto usuwać problemy - niekiedy naprawa błędów wymaga przeprowadzenia istotnych prac dodatkowych. „W pewnym bardzo dużym przedsiębiorstwie, operującym na niezwykle obszernych bazach danych,w trakcie analizy przedwdrożeniowej nie zbadano problemu jakości danych i nie określono założeń związanych z ich migracją do nowego systemu. Dopiero w trakcie wdrożenia okazało się, że automatyczna migracja wszystkich danych jest praktycznie niemożliwa i znaczna ich część musi zostać zweryfikowana i wprowadzana ‘ręcznie’ do nowego systemu przez pracowników przedsiębiorstwa. Braki na etapie analizy przedwdrożeniowej spowodowały konieczność uruchomienia ‘w trybie awaryjnym’ podprojektu migracji danych, który wiązał się z dodatkowymi kosztami (m.in. prace w godzinach nadliczbowych). Koszty te były w znacznej części do uniknięcia, gdyby analiza przedwdrożeniowa została poprawnie przeprowadzona” – mówi Janusz Jurek.

Jak zaznacza, niekiedy poważne problemy występujące przy wdrożeniu mają swoje źródło w umowie wdrożeniowej, która bywa źle przygotowana pod względem merytorycznym – bardzo ogólnie, bez wskazania odpowiedzialności stron i bez określenia szczegółowych wymagań.Wówczas jedynym sposobem ich rozwiązania może być powrót do etapu negocjacji umowy i uzupełnienie jej stosownym aneksem. To może być trudne, zwłaszcza jeżeli wdrożenie trwa już dłuższy czas i problemy się nawarstwiły albo jeżeli występują ograniczenia natury prawnej.

„Zawsze można radzić sobie z popełnionymi błędami, ale lepiej dbać o prewencję, czyli podejmować działania zapobiegające powstaniu problemów. Temu celowi może służyć permanentny audyt wdrożenia (nazywany też ciągłym nadzorem/opieką nad wdrożeniem), wykonywany przez stronę trzecią – eksperta lub doświadczoną firmę doradczą” – podsumowuje Janusz Jurek.