Nowy dyrektor finansów i administracji Schenkera całe swoje życie związał z Warszawą i najbliższą okolicą. Studia były kontynuacją rodzinnej tradycji. "Mój ojciec kończył SGH, ja kończyłem SGPiS, a być może jedna z moich córek też będzie kończyła SGH" - mówi Paweł Kiełczykowski. Studia zakończył w 1982 roku, specjalność - finanse. "Jestem więc właściwym człowiekiem na właściwym miejscu, chociaż w życiu robiłem rozmaite rzeczy" - uśmiecha się.

Karierę zawodową rozpoczął od pracy w Banku Handlowym w Warszawie. "To była szkoła życia - wspomina - pracowałem wtedy jako absolwent studiów ekonomicznych w jednym pokoju z siedmioma kobietami w różnym wieku, co mi się na całe życie przydało, ponieważ ta dziedzina działalności w każdym przedsiębiorstwie jest sfeminizowana. Bardzo cenię i szanuję kobiety, uważam, że do niektórych rzeczy dużo lepiej się nadają niż mężczyźni, szczególnie do rzeczy wymagających dużego skupienia i takiej mrówczej pracy. Potrafią pracować tak jak nie potrafi żaden mężczyzna, a mianowicie potrafią robić kilka rzeczy naraz, i to jest fantastyczne!" Zresztą całe życie Pawła Kiełczykowskiego jest związane z kobietami. "Mam trzy córki, najmłodsza, Marianna, ma niespełna 3 lata, a najstarsza, Aleksandra, jest na pierwszym roku polonistyki, czyli ma już 20 lat. Średnia, Zuzanna, ma 13 lat" - wyjaśnia.

W banku zaczynał od stanowiska inspektora, odchodził jako starszy inspektor ekonomiczny z prawem podpisu za bank. Epizod z bankiem skończył się z prostego powodu - Paweł Kiełczykowski poznał w pracy żonę, trzeba było pomyśleć o mieszkaniu i stabilizacji. Nową pracę i mieszkanie znalazł w Wieliszewie. "Byłem tam kierownikiem handlowym, sprzedawałem ogórki i pomidory ze szklarni, które były jeszcze wtedy państwowe" - wyjaśnia Kiełczykowski. "12 ha szklarni, proszę sobie wyobrazić, że te wszystkie ogórki nagle spływają, a ja muszę to sprzedać. To był tylko taki przerywnik w mojej karierze, pracowałem tam rok".

Na własnym

"Później zacząłem już pracę w prywatnych przedsiębiorstwach, weszły wielkie zmiany w polskiej gospodarce, do których byłem dobrze przygotowany". Po drodze była Fundacja Pomoc Dzieciom, w której Paweł Kiełczykowski zajmował się częścią gospodarczą. "Zawsze tłumaczyłem wszystkim, którzy nie znają zasad funkcjonowania fundacji, że fundacja, aby coś dzielić, musi pieniądze najpierw skądś pozyskiwać, więc ja się zajmowałem raczej pozyskiwaniem pieniędzy, a od dzielenia byli już inni. Zajmowałem się jako dyrektor handlu zagranicznego wymianą handlową z zagranicą" - wyjaśnia z uśmiechem. "W ramach fundacji byłem zastępcą dyrektora zakładów gospodarczych, dyrektorem biura handlu zagranicznego - bardzo skomplikowany miałem wtedy tytuł...".

Kolejny etap to własna działalność. "Znam więc ten biznes od podszewki, bo nie zawsze byłem dyrektorem u ludzi, prowadziłem też własną firmę. Zatrudniałem pracowników w 2 spółkach, które zajmowały się konsultingiem i handlem zagranicznym. Byliśmy przedstawicielem firm włoskich i niemieckich na rynku polskim. Wykorzystywałem doświadczenia, kontakty przychodziły dużo łatwiej" - wyjaśnia.

Działalność prywatna trwała kilka lat, do 1995 r. Dlaczego zrezygnował z tego biznesu? "Zatęskniłem trochę do swojego wyuczonego zawodu, który zawsze mi sprawiał satysfakcję. Chciałem wrócić do finansów".

Książkowa kariera

W 1995 r. zaczął pracę w firmie spedycyjnej CJ International, wrócił do zawodu jako kontroler finansowy. Sytuacja zawodowa i rodzinna posplatały się. Cała rodzina przeprowadziła się wówczas do Pruszkowa, firma również była w Pruszkowie. "Będę częściej w domu - tak myślałem wtedy - zarabiam pieniądze, które wpływają regularnie na konto, żona jest zadowolona" - wspomina. W CJ International pracował 5 lat. Ta praca była wyzwaniem. "Tworzyliśmy razem z Duńczykami system kontrolingu. Nie był on w Polsce mocno rozwinięty, to była dość nowa metoda prowadzenia biznesu. Zanim zacząłem pracować, zobaczyłem bilans i pomyślałem, że firma, która generuje tak duże straty, ma duży potencjał i w ciągu 2 lat ta firma zaczęła robić sześciocyfrowe zyski, w czym również jest moja zasługa" - mówi Kiełczykowski. Aby osiągnąć zyski, trzeba było wprowadzić nowy system nadzoru nad działalnością firmy, to była rachunkowość zarządcza, wprowadzona razem z systemami premiowymi i z systemami wynagrodzeń uzależnionymi od wyników profit center. "Wtedy było to nowe, ale ludzie dosyć szybko złapali, na czym to polega, że trzeba pilnować kosztów, że trzeba dbać o wyniki. Zarząd chciał doprowadzić do tego, że każdy w oddziale jest odpowiedzialny za wynik, i to się udało. Oddziały zaakceptowały, że dbają o koszty i o wyniki, a zarząd płaci od tego, jaki wynik osiągną. To jest prosta metoda, która przynosi dość duże efekty. Oczywiście, to nie jest tak, że po wprowadzeniu systemu kontrolingu wszystko zaczęło nagle funkcjonować. Na sukces składało się wiele rzeczy - nowe kontrakty, nowa organizacja, system windykacji należności. Płynność bardzo się poprawiła, zaczęliśmy lokować pieniądze. Musiały minąć dwa lata, aby to wszystko zaczęło funkcjonować".

Paweł Kiełczykowski pracę w CJ zaczynał jako kontroler finansowy, potem był zastępcą dyrektora ds. ekonomicznych, kończył jako dyrektor ekonomiczny. "Cała kariera była książkowo opracowana, wszystko dość szybko się działo. To był sukces i firmy, i mój, bo po jakimś okresie niezwiązanym bezpośrednio z finansami wróciłem do zawodu i od razu z sukcesem" - podkreśla.

Germania kontra Brytania

"Po 5 latach pracy w CJ w pokojowych i przyjacielskich relacjach uzgodniliśmy, że jednak oferta, którą dostałem od head huntera niemieckiego, a która polegała na tym, żebym został dyrektorem administracji w firmie Praktiker w Polsce, jest na tyle interesująca, iż powinienem z niej skorzystać" - opowiada. "To była dobra decyzja".

W Praktikerze pracował 6 lat, od lipca 2000 do końca lutego 2007. "To była moja pierwsza praca w korporacji. Spotkałem się z ciekawymi sprawami, które dały mi dużo do myślenia i dały mi impuls, co robić w przyszłości. Nauczyłem się wielu rzeczy, ale też dużo od siebie dałem" - zaznacza. "Firma jest na bardzo dobrym etapie rozwoju, głównie dzięki szefowi, który jest fachowcem wielkiej klasy, i dzięki ludziom. Całe moje życie związane jest z ludźmi. Bez nich nie można osiągnąć sukcesu w zawodzie, który się wykonuje, i każdy menedżer, który nie potrafi rozmawiać z ludźmi, może być wybitnym fachowcem, ale nie poradzi sobie z takimi rzeczami, które są niezbędne do prowadzenia przedsiębiorstwa. Często miałem przypadki, że ktoś, kto był kandydatem na jakieś stanowisko, był doskonały, jeśli chodzi o merytoryczne kwestie, natomiast inteligencja emocjonalna i te wszystkie 'miękkie' rzeczy, umiejętność komunikacji, były na poziomie bardzo niskim. I tutaj jest właśnie pora na porównanie modeli menedżera niemieckiego i brytyjskiego. W tym pierwszym menedżer wchodzi w szczegóły, może na równej stopie rozmawiać z księgowym, kontrolerem. Menedżer modelu brytyjskiego koordynuje procesy i daje swobodę wykonawczą zespołowi. Menedżerowie niemieccy wyższego szczebla znajdują lepszy język z brytyjskim niższym szczeblem niż swoim odpowiednikiem. Stanowczo bliżej mi do koordynatora procesów".