Czy w trakcie współpracy z Tomaszem Góreckim przy Kaleidoscopie Państwa relacje biznesowe zawsze były pełne zrozumienia?

J.S.: Po tym świeżo zakończonym, bardzo dużym projekcie, chcę podkreślić coś szalenie ważnego: te relacje menedżerskie między Tomaszem i mną docierały się zwłaszcza w projekcie CRM-owym, który zakończyliśmy dwa lata temu. Owszem, czasem bywało burzliwie, ale tak chyba powinno być - emocje w projekcie muszą gdzieś uchodzić. Dobrze się stało, że przed Kaleidoscopem odczuliśmy na własnej skórze wspomniany projekt wdrożenia CRM - to pozwoliło nam przećwiczyć wiele rzeczy, ustalić relacje, zdobyć potrzebną mądrość i doświadczenie. Różnice zdań między nami początkowo wynikały z tego, w co powinnam się angażować bezpośrednio, a w co nie, ale to były drobiazgi. Myślę, że byłam dobrze przygotowana do roli sponsora dużego projektu, także dzięki współpracy z Tomaszem.

T.G.: Najgorszą rzeczą w projekcie jest dla mnie sytuacja, w której nie można nic powiedzieć albo gdy mówienie nie spotyka się z odzewem. Tutaj tego nie było. Mam poczucie, że razem z Panią Prezes stanowiliśmy zespół. Ten projekt był dla mnie pierwszym w życiu, który miał tak zdecydowaną metodykę, co bardzo pomagało w trudnych momentach. Komitet sterujący spotykał się co dwa tygodnie i były to spotkania konkretne i rzeczowe. Zawsze byli na nim obecni sponsor i przedstawiciel centrali. Częstotliwość i sformalizowanie tych spotkań sprawiały, że sponsor cały czas był dobrze poinformowany o przebiegu prac projektowych. Nie mam poczucia, by wchodził w szczegóły, w które nie powinien wchodzić, albo że nie podejmował decyzji, które powinien podjąć. Natomiast spotkań nasyconych emocjami było kilka.. no, może kilkanaście. Jednak ani jedno z nich nie przekroczyło bariery kultury, choć niektóre zapewne były na pograniczu. Jedno z takich spotkań odbywało się w trzyosobowym gronie: Pani Prezes, Risk Manager i ja. Rozmawialiśmy w języku angielskim i różnica zdań między mną i Panią Prezes była na tyle duża, że zastanawialiśmy się, czy nie skończyć dyskusji w języku polskim bez obecności Risk Managera. Doszliśmy jednak do wniosku, że sprzeczka w obcym języku skutecznie studzi emocje, a obecność Risk Managera także nie przeszkadza w porozumieniu. Dziś bardzo szanuję to, że w tej firmie zawsze mogłem mówić to, co myślę, że nigdy za to nie dostałem batów. Dlatego moją szczerość zawsze starałem się popierać rzetelnym przygotowaniem argumentów. Dziś wiem, że w dużym projekcie lepiej się sprzeczać i mówić głośno to, co się myśli, niż stosować uniki.

Zobacz również:

• 9 cech wielkich liderów IT
• CIO "bumerangi": liderzy IT awansują, powracając
• 6 znaków ostrzegawczych, na które CIO powinni zwrócić uwagę w 2024 roku

Które sytuacje uznaliby Państwo za najtrudniejsze w projekcie?

J.S.: Jedną z najtrudniejszych sytuacji była konieczność zmiany członków zespołu, gdy ludzie nie wytrzymywali obciążeń. Nie przewidzieliśmy tego. Spodziewaliśmy się za to problemów komunikacyjnych i choć ten element uznajemy za sukces w projekcie, to i tak nie wszystkie kłopoty udało nam się ominąć. Mieliśmy bardzo zróżnicowany zespół, zarówno narodowościowo, jak i pod względem liczby reprezentowanych firm. Mieliśmy cały przekrój różnych osobowości. Czasem świetny specjalista w określonej dziedzinie miał ogromne kłopoty z budowaniem relacji z innymi członkami zespołu. Jeśli ktoś w różnych aspektach bardzo odbiegał od reszty, wtedy byliśmy zmuszeni dokonać zmian. Wiedzieliśmy, że pozostawienie kogoś takiego w zespole może być dodatkowym zagrożeniem dla projektu. Przedstawiciele centrali, widząc, że ktoś jest wspaniałym specjalistą, ale że jednocześnie z jakichś powodów nie pasuje do zespołu, respektowali nasze zdanie o jego zmianie.

A rodzaje ryzyka tego projektu - które były najistotniejsze?

J.S.: Jednym z głównych było posługiwanie się językiem angielskim. To było wręcz ogromne ryzyko komunikacyjne. Już na etapie budowania zespołu było ciężko, bo trzeba było zebrać bardzo dobrych specjalistów, którzy jednocześnie komunikują się w języku angielskim. Prawda jest jednak taka, że ze znajomością języka angielskiego w naszym kraju (zresztą nie tylko w naszym) jest różnie. Zdarzały się wypadki, gdy mieliśmy kompetentną osobę, która zupełnie nie mówiła w języku angielskim. Gdy tylko mogliśmy, zastępowaliśmy ją kimś innym o równie wysokich kompetencjach. Ale bywało i tak, że korzystaliśmy z tłumacza, bo kompetencja jest ważniejsza od języka.

Nasi sąsiedzi - Czesi, Słowacy, Litwini - też mieli ten problem?

J.S.: Czasem z niektórymi można było rozmawiać w łamanym języku polsko-czesko-słowackim, ale tak naprawdę taka komunikacja bardziej pasuje do pubu niż do rozmów o biznesie, zarządzaniu projektem i nowoczesnych technologiach. Jeszcze zanim wystartowaliśmy z Kaleidoscopem, zorganizowałam szkolenie dla całego top menedżmentu z wszystkich krajów zaangażowanych w projekt. Nasz trener powiedział nam wtedy, że z komunikacją jest tak, że dopóki wszyscy nie wymiotują wiadomościami o projekcie, dopóty nie mamy pewności, że ludzie są dobrze poinformowani. Teraz jestem pewna, że miał rację. Wiem też, że i ja miałam rację, organizując tamten szkoleniowy zjazd menedżerów. Dzięki niemu lepiej poznaliśmy ludzi, mogliśmy z większym prawdopodobieństwem określić, z jakimi siłami porywamy się na tak duży projekt.

T.G.: Komunikacja w tak dużym projekcie zawsze jest wyzwaniem, a jeśli do tego dokłada się jeszcze język obcy i dodatkowe emocje, to jest to już wyjątkowo trudne do realizacji. Mieliśmy oczywiście konieczność organizowania spotkań w stosunkowo dużym gronie, bo kilkunastoosobowym i wielonarodowościowym, w którym rozmawialiśmy po angielsku. Proszę mi wierzyć, że trzeba się nieźle nagimnastykować, by takie przedsięwzięcie nie okazało się tylko dwugodzinnym dochodzeniem do porozumienia, ale by kończyło się konkretnymi ustaleniami, "minutkami", planem pracy, czyli czymś, co na następnym spotkaniu będzie można rozliczyć. Dziś patrzymy na to z dystansu i potrafimy się uśmiechać, ale wtedy nie było nam tak wesoło.

J.S.: W komunikacji o takim charakterze dodatkowo dochodzi stres, a różni ludzie różnie na niego reagują. Jeden z członków zespołu w momentach stresowych tak bardzo mobilizował swój angielski, że stawał się naprawdę wysoko komunikatywny, drugi zaś w podobnej sytuacji tracił możliwość wypowiedzenia czegokolwiek.