12 przyczyn porażki transformacji cyfrowej

Brak poparcia prezesa, niedobór talentów, opór wobec zmiany - jeśli napotkałeś jedną z tych przeszkód, to może lepiej przemyśleć strategię cyfrowej transformacji, zanim utknie ona w miejscu.

FOTO: Pixabay

Cyfrowe transformacje są obecnie bardzo modne. Nie ma chyba CIO, który nie wykorzystuje jakiejś kombinacji chmury, analizy, sztucznej inteligencji i maszynowego uczenia się, aby lepiej obsługiwać klientom lub usprawnić działalność firmy.

Pora na kilka słów niewygodnej prawdy: owoce pracy liderów IT nie dojrzewają.

Zaledwie 14% spośród 1733 dyrektorów, zapytanych przez McKinsey we wrześniu 2018 r., potwierdziło, że ich wysiłki na rzecz transformacji cyfrowej przyczyniły się do trwałej poprawy wydajności firmy, a tylko 3% z nich odnotowało całkowity sukces w zakresie utrzymania zmian.

"Wskaźnik sukcesu jest tak niski, że zniechęca" - mówi Laura Laberge, starsza specjalistka ds. wiedzy w McKinsey. "Czują, że od czterech lat wydają miliony dolarów na technologię i kapitał ludzki a nic się nie zmienia"

Eksperci przebadani przez CIO.com twierdzą, że istnieją konkretne przeszkody dla wprowadzania niezbędnych zmian, które przekształcają przedsiębiorstwo. Uporządkowaliśmy je w 12 przyczyn niepowodzenia transformacji cyfrowej.

1. Brak poparcia przez dyrektora generalnego

Według Wipro Digital, jako kluczowa bariera dla rozwinięcia pełnego potencjału cyfrowego został wymieniony przez 35% kadry zarządzającej brak jasnej strategii transformacji. W wielu przypadkach prezes zarządu nie jest w stanie opracować spójnej strategii. "Wysiłki na rzecz transformacji cyfrowej nie przynoszą oczekiwanego zwrotu z inwestycji, po części dlatego, że transformacja cyfrowa jest w równym stopniu kwestią przywództwa, co strategii, technologii, kultury i talentów" - mówi Rajan Kohli, wiceprezes i globalny szef Wipro Digital.

2. Brak konsensusu co do znaczenia transformacji cyfrowej

CIO może postrzegać technologię cyfrową jako sposób na zwiększenie wydajności operacyjnej, natomiast CMO (dyrektor marketingu) może postrzegać technologię cyfrową jako receptę na poprawę docierania do klientów. Natomiast prawdziwa cyfrowa transformacja wymaga obu tych elementów. Kluczem do udanej transformacji cyfrowej jest często wytworzenie nowego, niepowtarzalnego doświadczenia klienta. Jest to zadanie dla całego przedsiębiorstwa, przy czym obowiązkiem dyrektora generalnego jest przejęcie sterów i skupienie się na dążeniu do połączenia IT i strony biznesowej.

3. Pułapka „poczekamy-zobaczymy"

Jedna z największych firm zajmujących się obligacjami została została zmuszona do opóźnienia transformacji.

„Najlepszym czynnikiem pozwalającym ocenić prawdopodobieństwo sukcesu transformacji jest szybkość jej rozpoczęcia"
- komentuje Martin Reeves, dyrektor zarządzający BCG's Henderson Institute. „Zawirowania na rynku w wyniku cyfryzacji następują szybko, a większość wskaźników finansowych nie posiada wskaźników potencjału". Przepraszam za banalne stwierdzenie, ale stara biznesowa prawda mówi, że albo sam wywołasz zawirowania albo staniesz się ich ofiarą. Według Reevesa, jednak, firmom lepiej służyłoby wykreowanie kontrolowanych turbulencji w obrębie firmy - takiej małej, zwycięskiej "transformacji prewencyjnej".

4. Kłopot z "co i jak"

Większość firm wychodzi z trybu „poczekamy-zobaczymy" na skutek słabych wyników finansowych i na skutek presji wywieranej zarówno ze strony zarządu, jak i konkurentów. Mimo to, większość liderów ma trudności z ustaleniem, co i jak muszą zmienić. To niezdecydowanie może powodować inercję lub, co gorsza, błędne decyzje.

Jednym z głównych wyzwań stojących przed przedsiębiorstwami jest pogodzenie ich strategii cyfrowej zmiany z krótko- i długoterminowymi celami finansowymi, szczególnie w przypadku spółek notowanych na giełdzie i obserwowanych przez akcjonariuszy
.

5. Brak dostosowania potrzeb w zakresie technologii i talentów

Główną przeszkodą w transformacji jest brak wiedzy w przedsiębiorstwie zarówno na temat technologii, której potrzebują, jak i rodzaju talentów niezbędnych do jej obsługi, mówi LaBerge. Czy firma potrzebuje nowego modelu operacyjnego dla urządzeń cyfrowych? Ilu ekspertów Scrum/agile lub inżynierów DevOps będzie to wymagać?

Liderzy jednostek biznesowych muszą współpracować ze swoimi dyrektorami ds. informatyki w celu usunięcia tych luk w wiedzy. Tempo zmian cyfrowych sprawia, że jest to trudny, ale niezbędny składnik sukcesu. LaBerge podsumował problem, z którym borykają się informatycy: "Utknąłem z powodu braku talentów i nie rozumiem technologii, ale jeśli będę nadal czekał, to będę miał zupełnie przerąbane"

6. Opór wobec zmian

Zmiany mogą stanowić wyzwanie dla przedsiębiorstw, w których liderzy korporacyjni cieszą się pewnym komfortem. "Ludzie zbudowali swoją karierę i władzę na tym, co wiedzą i trudno jest im to odrzucić" - mówi Kohli. Istotnie, 43% z 4500 CIO przebadanych w ramach badania Harvey Nash/KPMG CIO w 2017 roku wymieniło opór wobec zmian jako główną przeszkodę w skutecznej realizacji strategii cyfrowej.

7. Pułapka technologiczna

Ani gotowość do zmiany, ani doskonałe dopasowanie technologii i personelu nie są w stanie uchronić CIO przed wpadnięciem w pułapkę techno-centryczności. "O ile technologia jest krytycznym czynnikiem transformacji, o tyle stosowanie narzędzi, które nie pomagają zaspokoić potrzeb klientów lub nie uruchamiają nowych cyfrowych modeli biznesowych ma niewielką wartość" - zastrzega Reeves.

Kolejny problem to wybieranie ulubionych przez danego menedżera elementów, takich jak chmura, analiza prognostyczna, blockchain, sztuczna inteligencja lub internet rzeczy (IoT).

Czasami CIO mogą zakochać się w jednym narzędziu ze swojego zestawu, tym samym spychając na dalszy plan bardziej fundamentalne kwestie konkurencyjności i konsumenta
- mówi Reeves. Pułapka ta ogranicza również potencjał wykorzystania czujników, danych i analiz w celu usprawnienia procesu podejmowania decyzji.

8. Brak równowagi

Nawet przy odpowiednim doborze technologii i talentów, dyrektorzy ds. informatyki skupiają się na remontach infrastruktury kosztem innowacji ukierunkowanych na klienta, mówi Kohli. Prawdziwa cyfrowa transformacja obejmuje obie strony tego medalu. Na przykład, firmy powinny tworzyć zespoły migracji do infrastruktury chmury jednocześnie eksperymentując z aplikacjami mobilnymi, chatbotami, blockchainem lub IoT.

9. Brak prędkości

Tylko 4% respondentów ankiety Wipro Digital stwierdziło, że połowę swoich cyfrowych inwestycji zrealizowali w czasie krótszym niż rok, a większość z nich uważa, że co najmniej połowa z tych inwestycji przyniosła efekty dopiero w ciągu dwóch do trzech lat. LaBerge twierdzi, że skala i tempo zmiany cyfrowej potęgują jedynie te problemy, utrudniając wypełnienie luki pomiędzy zasiedziałymi uczestnikami rynku i nowymi rywalami. Na przykład przedsiębiorstwa rozpoczynające świadczenie usługi cyfrowej w wersji 2 konkurują z podmiotami wprowadzającymi zawirowanie, które działają na wersji 78. "Skala lub efekty sieciowe mogą sprawić, że niepowodzenie wydaje się jeszcze większe", mówi LaBerge.

10. Deficyt talentów

Cyfrowe przekształcenia wymagają nowych talentów, w tym inżynierów oprogramowania przeszkolonych w najnowszych językach programowania i menedżerów produktów, którzy wiedzą, czego oczekują klienci od wirtualnego asystenta. Firmy chętnie zapłacą najwyższe stawki geniuszom od projektowania wrażenia klientów, programistom DevOps, informatykom i specjalistom od sztucznej inteligencji - pod warunkiem, że mogą ich znaleźć. Ale popyt znacznie przewyższa podaż, a większości przedsiębiorstw trudno wyciągnąć doświadczonych programistów, menedżerów produktów i innych specjalistów technicznych z Apple, Google czy Facebooka. "Jest ogromna luka podaży talentów" - mówi Kohli, dodając, że ich niedobór i powolna utrata mogą zabić cyfrowe transformacje.

11. Brak ciągłości

Widziałeś już z pewnością taki oto obrazek: profil danego CIO na LinkedIn zmienia się z "Global CIO of X" na "Global CIO of Y" lub, co gorsza, na „w poszukiwaniu nowych możliwości". Wpływ takich zmian jest trudny do uchwycenia ilościowego, ale z pewnością mają one tendencję do marnowania dotychczasowego wysiłku przedsiębiorstwa.

„Liderzy wyższego szczebla nie chcą dziedziczyć transformacji"
- mówi LaBerge. "Chcą zacząć od zera, by zostawić swój ślad." LaBerge mówi również, że przyczyną problemu jest także rotacja szeregowego personelu i menedżerów niższego szczebla. Na skutek przeskakiwania przez dyrektorów ds. informatyki i ich pracowników z firmy do firmy (bardziej lub mniej dobrowolnie), przedsiębiorstwa mają niewielkie szanse na realizację swoich strategii cyfrowych.

12. Skupienie się na niewłaściwych rywalach

Zasiedziałego uczestnika rynku kusi wycelowanie swojej nowej cyfrowej broni w starych śmiertelnych wrogów, z którymi rywalizują od dziesięcioleci. Banki, na przykład, mają tendencję do myślenia o innych bankach jako swojej konkurencji. Reeves natomiast twierdzi, że firmy powinny przeprowadzać analizy porównawcze w odniesieniu do podmiotów zakłócających rynek - Amazonów lub Uberów, które pochodzą z innych branż. "Dlatego też konkurencyjny standard powinien być wzorowany na liderach w dziedzinie technologii cyfrowych, a nie przez inne firmy z twojej branży", mówi Reeves.