W ciągu kilku ostatnich lat liczne organizacje wprowadziły linię raportowania CIO do CFO. Wiele zostało napisane na temat za i przeciw takiej struktury raportowania z perspektywy biznesowej, jednak nie ma zbyt wielu wskazówek dla CIO i CFO dotyczących tego, w jaki sposób powinni wspólnie efektywnie pracować.

Kluczem jest wzajemne zrozumienie oparte o znajomość realiów, a nie obowiązujące stereotypy. Łatwo jest myśleć o CIO w kategoriach człowieka przesiadującego wśród kabli i serwerów, z niewielką wiedzą biznesową oraz o CFO, który zagrzebany w swoim biurze w tabelach excelowych, szuka sposobów na zastopowanie wszelkich inwestycji i innowacji.

Te stereotypy stanowią realne zagrożenie dla współczesnych firm. Zniechęcony CIO, który nie widzi punktów wspólnych ze swoim szefem - CFO, może czuć się ograniczony w swoich ambicjach i skończyć po prostu powtarzając mit o IT, które jest tylko złem koniecznym.

CFO uważa, że CIO nie rozumie biznesu, przez co może nie dostrzec ogromnego potencjału IT jako klucza uzyskania przewagi konkurencyjnej organizacji.

Aby zmienić percepcję oraz zachowania, nie tylko między CIO i CFO, ale także na całym poziomie CxO, obie strony powinny spełnić kilka kluczowych postulatów.

1. Bądź wiarygodny.

Zbyt często ludzie uważają, że to tylko kwestia wizerunku. Garnitur, para odpowiednich butów, niższy głos. Moim zdaniem to o wiele więcej. Chodzi o wzbudzenie w ludziach zaufania, powinni uważać, że jesteś kimś na kim można polegać, kto wykona pracę czyniąc przy tym minimalne zamieszanie - nieważne, czy to jest migracja centrów danych, negocjowanie wielomilionowego kontraktu czy implementacja systemu ERP.

Kluczem do osiągnięcia sukcesu jest zapewnienie, że wyniki są skoncentrowane wokół biznesu i że zarówno CIO i CFO są w stanie zobaczyć szeroki obraz w kategoriach strategii firmy i zapewnić, że IT i finanse się w ten obraz wpisują.

2. Bądź głośny i bądź odważny.

CIO i CFO nie zawsze czują się komfortowo będąc w centrum uwagi. Nie mówię, że to musi się zmienić, jednak obie strony powinny intensywniej komunikować swoje idee biznesowe. Miej swoje zdanie, wierz w nie, zakomunikuj je i miej przekonanie, że udowodnisz swoją rację.

Zbyt wielu liderów IT i finansów podczas zebrań menedżerów nie zabiera głosu w przypadku większości tematów, ponieważ uważają, że to ich nie dotyczy. Powinni mieć własne zdanie lub co najmniej zadawać pytania, aby zrozumieć wszystkie zagadnienia z agendy. W przeciwnym razie, czemu w ogóle tam są?

3. Bądź pokorny.

Robienie dobrego wrażenia jest ważne, ale nie pozwól oślepić się własnemu blaskowi. Największe umysły biznesowe zawsze obserwują postępowanie innych i uczą się na sukcesach i błędach.

Bądź otwarty na pomysły innych i bądź gotowy przyznać, że nie miałeś racji i zmienić kierunek działania, jeśli to konieczne.

4. Bądź komercyjny.

Umiejętności, które doprowadziły do poziomu top menedżerskiego, mogą przestać być przydatne na najwyższym stanowisku. To sprawdza się w przypadku CEO, CFO i CIO.

Bycie świetnym programistą jest dobre, gdy pracuje się w zespole programistów, jednak ma niewielkie bezpośrednie zastosowanie gdy podejmuje się ważne decyzje na szczycie korporacyjnej hierarchii.

Aktywnie zainteresuj się strategia biznesową, otoczeniem gospodarczym i swoim własnym rozwojem. CIO i CFO powinni być liderami biznesowymi.

5. Bądź obecny.

To wieczny dylemat dla liderów IT i finansów: czy zamknąć się w wieży z kości słoniowej na piętrze zarządu i być postrzeganym przez pracowników jako zbyt zdystansowanym, nie zainteresowanym nimi, czy też siedzieć z własnym zespołem, ryzykując bycie postrzeganym przez biznes po prostu jako człowiek od IT czy finansów?

Jako top menedżer reprezentujesz swój dział przed swoimi klientami wewnętrznymi i zewnętrznymi. Jako CIO lub CFO powinieneś być dostępny dla pracowników i twoich klientów biznesowych. W przeciwnym razie, w jaki sposób mogą zaufać twoim umiejętnościom, zespołowi i dostarczanym usługom?

6. Bądź punktualny.

Tak jak w komediach, odpowiedni czas jest wszystkim. Nieważne, czy jest to planowanie aktualizacji systemu czy proszenie zarządu o większy budżet, trzeba dobrać odpowiedni czas. Jeśli np. sprzedaż spada i zagrożone są wyniki, to czy jest to odpowiedni moment na proszenie o większy budżet na następny rok? Zrozumienie biznesu, tak jak w punkcie 4. jest kluczowe w określeniu, kiedy podjąć pewne działania.

7. Bądź optymistyczny.

Jako CFO mam setki powodów aby odpowiedzieć "nie" na każdą prośbę, cała sztuka polega na tym, aby odpowiedzieć "tak" w odpowiedniej sytuacji. Zgoda CFO sprawia, że może powstać innowacja, zaś odmowa powoduje stagnację biznesu i utrzymanie status quo.

8. Bądź sprzedawcą.

To jest coś, o czym - jak wynika z moich doświadczeń - CIO i CFO czasami zapominają. Pamiętaj, aby skoncentrować się na korzyściach biznesowych i odpowiednio komunikować z twoimi odbiorcami.

Aktualizacja infrastruktury pozwoliła na 10-krotne zwiększenie zasobów przechowywanych danych - tego typu informacja może nie trafić do top menedżerów i mogą nie dostrzec w niej potencjalnych korzyści dla firmy. Natomiast komunikat, który koncentruje się na poprawie efektywności operacyjnej dzięki rozwiązaniu informatycznemu będzie o wiele lepiej przyjęty przez zarząd.

9. Bądź policzalny.

Jednym z najbardziej frustrujących czynników dla biznesu jest brak wiedzy o tym co kto posiada. Osoby, które aktywnie pokażą swoje wyniki, zyskają sobie dobrą markę.

10. Bądź innowacyjny.

IT umożliwia owoczesnej firmie rozwój, nie powinno być postrzegane jako centrum kosztów.

Jako CFO uwielbiam znajdowanie sposobów na dokonywanie zmian w metodzie prowadzenia biznesu, robienie z organizacji coraz sprawniejszej i elastyczniejszej maszyny, a technologia bardzo to ułatwia.

Znajomość biznesu oznacza wskazywanie słabości i wiedzę, że IT może być środkiem, który zmieni je w okazje. CIO raportują do CFO, ponieważ niektóre firmy postrzegają IT jako koszt, a CFO jest strażnikiem kosztów.

Ten punkt widzenia jest niebezpieczny i oznacza ryzko dla obu stron grających swoje stereotypowe role.

Zamiast tego zarówno CIO jak CFO powinni chwycić te niewiarygodne możliwości technologiczne które istnieją i wspólnie pracować, niezależnie od linii raportowania, koncentrując się wyłącznie na znajdowaniu nowych możliwości wprowadzania innowacji i wzrostu do biznesu.

Steve O’Neill jest CFO w EMC Computer Systems