Zdjąć różowe okulary

Strata czasu na bezsensowne czynności, wykonywanie zadań powodujących w długiej perspektywie jeszcze większe problemy i frustracja pracowników - to trzy najczęściej spotykane obszary nieefektywności zespołów projektowych.

Konsultant w zakresie rozwoju organizacji, mówca w obszarze przywództwa. Inspiruje ludzi do stawania się i bycia prawdziwymi liderami. Wpłynął na pracę ponad 3200 osób oraz 50 organizacji, m.in.: IBM, TNT, Amgen oraz QXL. Prowadził zmiany organizacyjne na rynkach USA, Europy Zachodniej i Wschodniej przez 11 lat. Pracował na wysokich pozycjach menedżerskich w Roche, AIG, Credit Agricole oraz Getin International. Jest autorem "The Why Method" - metody wspierającej organizację w budowaniu wspólnego poczucia sensu i celu. Jest również redaktorem naczelnym oraz wydawcą Leadership Excellence w Polsce.

W organizacjach IT od 30 do 50% czasu poświęca się na spotkania, które zdaniem ich uczestników są stratą czasu. Nie jest to obraz specyficzny dla IT; podobnie jest w innych obszarach organizacji i w innych sektorach. Wykonujemy cały szereg działań naprawczych, kiedy tylko pojawi się problem w projekcie. Z tych działań wynika jeszcze więcej wyzwań. Staramy się rozwiązywać problemy szybko i skutecznie, zapominając, że problemu nie da się rozwiązać na tym samym poziomie abstrakcji, na którym powstał. Strata czasu na aktywności bez sensu i rozwiązywanie bez końca tych samych problemów ostatecznie prowadzi do frustracji zespołów.

Dlaczego menedżerowie nie doceniają wagi problemów?

Trudno jest dostrzec w swoim obszarze odpowiedzialności problemy, które leżą u podstaw. Łatwiej jest dostrzec fakt opóźnienia projektu i wydać rekomendacje działań naprawczych, niż dostrzec, że przyczyną problemu mogą być ukryte konflikty, nieporozumienia lub brak poczucia sensu działania.

Zobacz również:

Będąc menedżerem, zawsze patrzyłem przez różowe okulary na mój zespół. Wydawało mi się, że mam świetne relacje ze wszystkimi. Na dodatek w moich oczach cały zespół pracował jak jedna spójna organizacja. Teraz, z perspektywy czasu, widzę, że żyłem w pewnej iluzji. Relacje były dobre, ale nie dostrzegałem, że mogą być lepsze. Zespół pracował razem, ale do czasu pojawienia się problemu. Wtedy okazywało się, że zespół nie zbudował solidnej podstawy do radzenia sobie w trudnych sytuacjach.

Czym jest podstawa, na której powinien rozwijać się zespół?

Solidny zespół zawsze pracuje razem nad projektem, jest otwarty na nowe możliwości, wykorzystuje cały potencjał. Bardzo często mamy do czynienia z iluzją pracy zespołowej, kiedy to szef wydaje polecenia, każdy członek zespołu odpowiada są swoją część pracy, a projekt postępuje do przodu. Taką konfigurację nazywam "grupą osób zarządzaną przez szefa". W tej konfiguracji szef traci spore możliwości płynące z interakcji na styku pomiędzy członkami zespołu. W każdej sytuacji, w której pojawia się większy problem, wymagana jest interwencja szefa.

Jest pięć aspektów, o które powinien zadbać szef IT lub szef projektu, aby można było mówić o solidnym zespole: szacunek, zaufanie, otwartość, wspólne zobowiązanie oraz "breakthrough". Każda z tych pięciu cech powinna towarzyszyć zespołowi, aby można było mówić o jego efektywności. Jeżeli członkowie zespołu szanują się nawzajem, nie ma miejsca na strach, tworzenie "dupochronek", zasłanianie się innymi. W większości projektów doradczych spotykam się z zespołami, w których, na pozór, każdy się szanuje. W praktyce okazuje się, że w tym obszarze jest wielki potencjał. Od poziomu wzajemnego zaufania zależy to, na ile ludzie się otwierają i dzielą swoimi pomysłami. Często spotykam się na warsztatach ze stwierdzeniem menedżera: "Przecież w moim zespole większość osób zabiera głos. To znaczy, że sobie ufamy". Właśnie o mniejszość chodzi. Prawdziwa praca zespołowa polega na tym, że wykorzystujemy potencjał każdej osoby. Nie od razu każdy z uczestników spotkania zabiera głos, ale należy sprawić, aby tak właśnie było.

Jeżeli w zespole uda nam się zbudować szacunek i zaufanie, ludzie przestają udowadniać swoje racje, a zaczynają otwierać się na pomysły innych. Nakazem nie zmusimy ludzi do słuchania kolegów.

Prawdziwe zobowiązanie zespołu do osiągnięcia celu, zrealizowania projektu lub przeprowadzenia zmiany w IT można zbudować dopiero wtedy, kiedy panuje atmosfera otwartości. Niewypowiedziane pomysły zadziałają w przyszłości jako wymówka.

"Bbreaktrough" to poziom rozwoju zespołu, na którym członkowie na co dzień koncentrują się na dostrzeganiu możliwości. Zmienia to sposób podejścia do problemów. Każda zmiana, projekt bez względu na to, czy jest ciekawy czy też nie, zaczyna być traktowany jako szansa. Pojawia się otwartość na zmiany, spada poziom frustracji i niezadowolenia, a problemy operacyjne same się rozwiązują.