Nie byliśmy na rynku pionierami. Potrzebowaliśmy dla nowej linii silnych podstaw w postaci precyzyjnej kontroli kosztów oraz osobowości - mówi József Váradi, prezes linii Wizz Air.

Jak zostać tanim przewoźnikiem lotniczym, przetrwać i rozwijać biznes w ogniu ostrej konkurencji... Skąd pochodzą inspiracje dla tego modelu biznesu i jakiej ulegają modyfikacji w toku działalności - opowiada prezes Wizz Air w rozmowie z CEO.

Zobacz również:

• GenAI jednym z priorytetów inwestycyjnych w firmach
• Szef Intela określa zagrożenie ze strony Arm jako "nieistotne"
• International Data Group powołuje Genevieve Juillard na stanowisko CEO

Zacznę od osobistego pytania: był Pan 2 lata CEO węgierskich linii Malev i próbował zmienić go w taniego przewoźnika (LCC - Low Cost Carrier). Co się nie powiodło?

- O, wspominam ten czas jako bardzo cenny, ze względu na uzyskaną naukę o funkcjonowaniu branży, pozyskanie wiedzy i kontaktów. Faktycznie, zmiany w Malevie były bardzo utrudnione przez historyczne uwarunkowania tej organizacji - silny opór związków zawodowych, nawyk korzystania z subsydiów państwowych dla narodowego przewoźnika. Od tego czasu niestety nie widzę, aby zmiany w Malevie poszły w kierunku rokującym sukces biznesowy. Założenie od zera i doprowadzenie do stabilnego wzrostu i ekspansji całkowicie nowej firmy, jaką jest Wizz Air, paradoksalnie okazało się zdecydowanie łatwiejsze.

Model: osobowość marki i niskie koszty

Jakie zatem były inspiracje biznesowe Wizz Air? Wielu tanich przewoźników powołuje się na przykład Southwest Airlines...

- Kiedy startowaliśmy, obserwowaliśmy model działania Southwest. Odwiedziliśmy także kanadyjski GetJet. Przyglądaliśmy się oczywiście i europejskim tanim przewoźnikom, takim jak RyanAir czy easyJet. Refleksje z tych obserwacji, przełożone potem na nasz własny model, były następujące: z jednej strony trzeba mieć bardzo silne fundamenty do prowadzenia działalności. Nie można tak po prostu pewnego dnia obniżyć cen biletów. Tą podstawą - silną lub słabą - jest w branży jakość kontroli kosztów firmy, nieustanna kontrola kosztów. Z drugiej strony nie byliśmy na rynku pionierami. Potrzebowaliśmy dla nowej linii osobowości, aby wyróżniała się z grona innych LCC. Takim wyróżnikiem ma być doświadczenie pasażerów w kontakcie z Wizz Air: od zakupu biletu po podróż, atmosferę na pokładzie samolotu. Dlatego nasz model to dziś miks: twarde podstawy - precyzyjna kontrola kosztów i "osobowość" marki - doświadczenie klientów.

Przyjrzyjmy się jeszcze modelowi działania Wizz Air na tle innych LCC. Do którego modelu bliżej Wizz Airowi: leisure no-frills (Ryanair, Southwest) - przewożący do ośrodków turystycznych - czy business no-frills (JetBlue, EasyJet) - do centrów biznesu?

- Trudno nas jednoznacznie przypisać do któregoś z tych modeli. Za podstawę przyjmujemy sobie nie destynację, ale niską cenę. W efekcie jesteśmy drudzy. w Europie LCC pod względem niskich cen, po Ryanair. Nie mamy natomiast możliwości wykorzystania efektu skali. Jeszcze raz zatem powtórzę, że najlepiej nasz model opisuje koncepcja: LCC z osobowością. Nie chciałbym natomiast przypisywać nas do grupy przewoźników turystycznych albo biznesowych. Popatrzmy choćby na nasze dwa rynki: polski i węgierski - tu i tam mamy zupełnie inne przekroje demograficzne i społeczne pasażerów.

Ludzie jak wybrańcy

Według Herba Kellehera z Southwest, to pracownicy stanowią o sukcesie Southwest. Powiada: "the business of business is people" albo: "put your employes first". Będą wówczas dobrze traktowali klientów, którzy z kolei będą wracać. W ten sposób powstaje wartość dla udziałowców. A jakie miejsce w Wizz Air zajmują jego pracownicy?

- Model biznesowy to kombinacja technologii, procesów i ludzi w nich uczestniczących. W naszych realiach szczególną uwagę przywiązujemy do kosztów. Dokonaliśmy starannych inwestycji w technologię zaplecza, szczególnie IT, które w dużej mierze decyduje o osiąganych oszczędnościach. Ale wartość indywidualna ludzi ma także ogromne znaczenie. Zgadzam się z Kelleherem, że duch pracowników, ich zapał to bardzo ważne elementy. Z drugiej strony Wizz Air to niewielka organizacja - łącznie 300 osób odpowiadało w br. za przewiezienie ponad 2 mln pasażerów.

Southwest twierdzi też, że oferuje swoim pracownikom najwyższe wynagrodzenia w branży lotniczej w USA. A co w Wizz Air?

- Trzeba mierzyć siły na zamiary, stosownie do posiadanej pozycji i otoczenia rynkowego. Z perspektywy regionalnej Europy Środkowo-Wschodniej niewątpliwie jesteśmy jedną z najlepiej płacących firm. Jak mówiłem, mamy niewielu ludzi, zatem nie możemy na nich oszczędzać. I nie chcemy. W zamian wymagamy bardzo wiele, zapewne więcej niż inne firmy - stałego zaangażowania, graniczącego z poświęceniem, pomysłów, lojalności.

Kosztowe innowacje

Według Booz Allen Hamilton, kwestie obsługi i udogodnień na pokładzie samolotu to tylko 5% różnicy kosztów przelotów LCC oraz sieciowych przewoźników. Co stanowi o reszcie tej różnicy?

- Część tradycyjnych przewoźników ma bardzo drogą strukturę kosztów. Na przykład dzisiaj leciałem do Warszawy z Budapesztu Malevem za 600 euro. To śmieszne, myślę, że cena tego biletu nie powinna przekraczać 60 euro. Co do składowych kosztów, trzeba wziąć pod uwagę kilka czynników. Jednym z nich jest typ samolotu, jakim się operuje. Im większy, tym mniejszy koszt miejsca w przeliczeniu na kilometr trasy (CPM). Pozwolę sobie porównać nas do LOT-u, mają Embraery z 70 miejscami. My dysponujemy Airbusami A 320 na 180 miejsc. To już duża różnica.

Jaka jest całkowita średnia cena biletu w Wizz Air? Wiadomo, że Ryanair przyznaje się do 40 euro, easyJest 100-300 euro.

- Średni koszt biletu (average ticket fair) to nie taka prosta kalkulacja. Wspomniany Ryanair dzieli obszar działalności na sektory, długości średnio 150 km, jego średni koszt biletu wynosi ok. 44 - 46 euro. Wizz Air ma sektory po 200 - 250 km i cena sięga już 60 euro. Trudno też porównywać i uśredniać te trasy, choćby ze względu na geograficzne położenie: ludzie raczej skłonni są latać ze Wschodu na Zachód... Koszt liczony na miejsce/ kilometr trasy (cost per seat mile, CPM) jest za to u nas o 30% niższy niż w EasyJet i wynosi tyle, ile w przypadku Ryanair.

Jaki jest więc wskaźnik CPM w Wizz Air? Jak się go obniża?

- Wskaźnik CPM to 3,5 centa w Ryanair, 4 centy w naszym przypadku i 5,5 centa w Easy Jet. Z pewnością można go obniżyć. Zakładam, że prowadzenie linii lotniczych polega na tym samym wtedy, kiedy przewozi się kilkaset tysięcy ludzi czy kilka milionów rocznie. Rzecz opiera się na IT i jakości zarządzania. Pewne koszty są stałe i rosną z firmą. Z drugiej strony ze wzrostu wynika też zmiana pozycji negocjacyjnej wobec dostawców, lotnisk. To, jak dowodzi praktyka, pozwala znacząco zbić koszty.

Wróćmy jeszcze do wskaźników efektywności. Jaki jest break even point per flight? (Southwest doszedł do 65%)?

- Break even load factor zależy od kilku elementów, jak średnia cena całkowita biletu czy stopień wykorzystywania jednostek. Nie jest może najszczęśliwszym zabiegiem uśrednianie w sytuacji, gdy działalność operacyjna obejmuje zarówno sektory, gdzie cena średnia całkowita biletu wynosi 50 euro, jak i takie, gdzie sięga 100 euro. Ale jest to pewien wymóg i mogę powiedzieć, że nasz aktualny break even load factor wynosi między 65% a 70%.

Nieustannie rosnąć

Znamy po trosze metody i założenia modelu działalności. A jakie cele stawia sobie Wizz Air?

- Zacznijmy od długiego horyzontu. Za 3-5 lat w Europie zostanie góra 3 do 5 przewoźników LCC. Nadchodzące lata będą okresem silnej konsolidacji. Wizz Air skupi się na rozwijaniu działalności w regionie, w Polsce, na Węgrzech, w Bułgarii i zapewne jeszcze w dwóch krajach. W Polsce Wizz Air, jak sądzimy, będzie jedną z dwóch tanich linii lotniczych. Silnego wzrostu na tym rynku - sądząc z historii LCC w Polsce - można się spodziewać tylko ze strony Ryanair i naszej. Proszę przypomnieć sobie: maj 2004, do Polski wchodzą tanie linie. Niektóre już znikły: Air Berlin, Air Polonia, Maersk... Easy Jet ma tyle udziału w rynku, ile przed rokiem. Sky Europe też. My w tym czasie stale, stopniowo pięliśmy się do góry. I ten trend będzie się utrzymywać. Sądzę, że Ryanair i Wizz Air w ciągu 2 lat przejmą 80% rynku tanich przewozów w Polsce. To dla nas bardzo ważny rynek, opieramy na nim swoją pozycję i wyniki, tutaj będziemy się głównie umacniać. Zaczęliśmy od lotów z Katowic, doszły Gdańsk, Warszawa, zaczynamy latać także z Poznania. To cecha LCC - aby być na rynku, trzeba nieustannie rosnąć, powiększać biznes.

Czy w naszym regionie ten biznes podlega jakimś specjalnym uwarunkowaniom, zagrożeniom i szansom?

- Nasz region jest stabilny, należy do Unii Europejskiej.

Zatem wszelkie ryzyko podzielamy z resztą świata, to ryzyko o charakterze makroekonomicznym. Oczywiście cykle są naturalną cechą gospodarki, ale także ciężkie czasy da się przetrwać.

Zagrożenia konkurencji LCC tworzonych przez tradycyjnych przewoźników nie odczuwam. Przypomnijmy: British Airways stworzył Go - które już nie istnieją. KLM miał Bossa, SAS - Snowflake. Zostały zamknięte albo włączone do struktur spółki-matki. Myślę, że podobnie stanie się w przypadku LOT-u i centralwings. LOT może odnosić sukcesy w swoim tradycyjnym modelu, ale nie wydaje mi się, aby centralwings był wartościowym modelem biznesowym na dłuższą metę i LOT będzie musiał go "zwinąć" - bo to nie jego specjalizacja biznesowa.

Ważniejsze, że wkrótce straci sens podział na LCC i tradycyjnych przewoźników. Na rynku będzie spektrum ofert: jeden przewoźnik będzie oferować przelot z głównego lotniska A do B, zapewniając business lounge, posiłki i stewardessy na pokładzie, określoną częstotliwość połączeń. Inny zaproponuje transfer, ale bez posiłków i udogodnień. Jeszcze inny zaproponuje przelot na lokalne lotnisko dużo taniej. Klientowi pozostanie wybrać.

Wystarczy spojrzeć jak już zróżnicowany jest segment LCC. Nie sposób porównywać Ryanaira i EasyJet. Tak jak nie da się porównać LOT-u i "tradycyjnego" Air Lingus (narodowy przewoźnik irlandzki, pozycjonujący się od kilku lat jako LCC). To zupełnie różne modele biznesowe. Trzeba zatem patrzeć na całą branżę jako na sektor z różnymi modelami biznesu, z różnymi ofertami.

Wspomniał Pan o pozycji negocjacyjnej. Czy Wizz Air podąży za Ryanair, który twardo negocjuje z lotniskami regionalnymi, w praktyce uzyskując dopłaty za swoją obecność, zresztą niekiedy niezgodnie z prawem (Ryanair korzystał nielegalnie z funduszy publicznych UE dla miasta Charleroi, za co ukarała go KE)?

- Nie podzielam interpretacji Komisji Europejskiej, jakoby Ryanair bezprawnie wykorzystywał subsydia. Przecież uruchomienie trasy do tego regionu było równoznaczne z inwestycją infrastrukturalną: zaczął się ruch turystyczny, powstały miejsca pracy, wzrosły zyski społeczności lokalnej. To z pewnością lepsze wykorzystanie środków pomocowych niż subsydia, jakimi obdarowywany jest na przykład Malev, który pieniądze podatników po prostu traci, a sytuacja firmy wcale się nie poprawia.

Inny zupełnie aspekt sprawy dotyczy przejrzystości procedur zastosowanych przez miasto Charleroi i firmę Ryanair. Taki pakiet zachęty finansowej powinien być niejako wystawiony do konkurencji pomiędzy graczami tego rynku. Na równych prawach, tak aby wszyscy mogli zabiegać o utworzenie bazy na lotnisku Charleroi przy wykorzystaniu wyasygnowanych środków. Ustanowienie czystych kryteriów miałoby zatem kluczowe znaczenie i byłoby najlepszą nauką ze sprawy Charleroi.

Czy sprawdzianem polityki negocjacji była wysoka opłata lotniskowa, którą utrzymywał Wizz Air (24,5 zł to stawka "urzędowa" na Okęcie Etiuda, Wizz Air wymagał dużo wyższej kwoty)?

- Nie, to nie byłby raczej dobry przykład. Prawda jest taka, że jak każda firma prywatna musieliśmy w pewnym okresie zakumulować poniesione duże inwestycje na szybki rozwój. W tym wypadku zdecydowaliśmy się na wyższe opłaty lotniskowe, nie było innej możliwości. Wycofaliśmy się już jednak z tego poziomu opłat, to już historia.

Wasz konkurent, SkyEurope, decyduje się na debiut na GPW, korzystając z hossy. Dlaczego Wizz Air nie chciałby zadebiutować?

- Odwrócę pytanie. We wchodzeniu na giełdę nie chodzi przecież o to, aby wykorzystać koniunkturę na nowe spółki, ale żeby zrealizować pewne cele strategiczne. Zakończyć inwestycję albo pozyskać nowe środki na rozwój. W naszym przypadku żaden z tych celów nie istnieje. Mamy stabilnego inwestora, fundusz, który zapewnił nam najlepsze finansowanie dla LCC w regionie (45 mln USD). Jest on zadowolony z faktu, że mamy dodatnie przepływy gotówkowe, rośniemy, notujemy zysk operacyjny.

Rozwój finansujemy ze środków pozyskanych i bieżących przychodów. To wystarcza na planowane powiększenia floty i rozwój sprzedaży czy sieci połączeń. Niewykluczone jednak, że rozważymy i zdecydujemy się na przyspieszenie rozwoju - poprzez udział w dokonującej się konsolidacji. Kiedy okaże się, że jakieś przejęcie bardzo by się nam przydało, decyzja o ewentualnym upublicznieniu zapewne będzie rozważana przez właścicieli Wizz Air.